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時(shí)間：2022-03-19 14:15:23
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論文關(guān)鍵詞：物流；組織結(jié)構(gòu)；流程；虛擬企業(yè)
物流組織一般是指以物流經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)為核心內(nèi)容的實(shí)體瓔組織。從廣義上講，它可以是企業(yè)內(nèi)部的物流管理、企業(yè)間的物流聯(lián)盟組織．也可以是從事物流及其中介服務(wù)的部門(mén)、企眥以及政府物流管理機(jī)構(gòu)，企業(yè)組織實(shí)質(zhì)上是管理者之間的權(quán)利與責(zé)任的分配以及管理形式的確定，它體現(xiàn)著企業(yè)的管理思想：每一次企業(yè)組織變革都體現(xiàn)了某種管理思想的變革，每一次管理思想的變茚必將帶來(lái)企業(yè)組織的變革。
1企業(yè)物流組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展歷史
1．1傳統(tǒng)物流管理組織結(jié)構(gòu)這種組織結(jié)構(gòu)即是按職能專門(mén)部門(mén)分工的組織形式，還沒(méi)有設(shè)立專門(mén)的物流部門(mén)這時(shí)物流話動(dòng)分散在財(cái)務(wù)、制造和市場(chǎng)營(yíng)銷等職能部門(mén)：訂單處理不是在市場(chǎng)營(yíng)銷部而是在財(cái)務(wù)部，與市場(chǎng)脫節(jié)；運(yùn)輸被分配在制造管理部門(mén)．加重制造部的凋度負(fù)擔(dān)，不能集中精力于構(gòu)成其核心競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品的研發(fā)制造：信息技術(shù)主要應(yīng)用在財(cái)務(wù)部門(mén)．只有少量大型企業(yè)制定了物料需求計(jì)劃總之，這一階段的企業(yè)物流活動(dòng)主要集中在產(chǎn)成品運(yùn)輸和倉(cāng)儲(chǔ)的管理，除這兩個(gè)活動(dòng)的協(xié)調(diào)外．整個(gè)物流作業(yè)定位為可操作性此外．物流的分散性及物流業(yè)務(wù)的從屬地位也造成了部門(mén)之間協(xié)調(diào)的困難．物流效率低下。
l．2簡(jiǎn)單功能集合的物流組織結(jié)構(gòu)隨著制造業(yè)的發(fā)展，由賣(mài)方市場(chǎng)向買(mǎi)方市場(chǎng)的轉(zhuǎn)變，很多企業(yè)扦始尋求可以“長(zhǎng)生”的秘淡．關(guān)注起顧客需求與客戶服務(wù)，市場(chǎng)營(yíng)銷部門(mén)成了、一個(gè)重要機(jī)構(gòu)．幾乎可以決定企業(yè)的生死。這時(shí)，物流的某嶼功能也從財(cái)務(wù)、制造部門(mén)轉(zhuǎn)移到了市場(chǎng)營(yíng)銷部，如訂單處理與運(yùn)輸。但這種功能集合只集中在少量核心業(yè)務(wù)上，物流其他業(yè)務(wù)如倉(cāng)儲(chǔ)、存貨還分散在財(cái)務(wù)部門(mén)，而采購(gòu)仍然歸屬于制造管理，組織結(jié)構(gòu)沒(méi)有發(fā)生大的變化，其整合的有效性也極其有限。
1．3物流功能獨(dú)立的組織形式。物流受企業(yè)重視的一個(gè)重要標(biāo)志是物流功能從各職能部門(mén)中分離出來(lái)，成為獨(dú)立部門(mén)。80年代，企業(yè)為了以較低的成本而又更好地滿足顧客需求，紛紛建立面向零售業(yè)的物流配送中心，促進(jìn)了物流組織模式的變革，企業(yè)開(kāi)始試圖在一個(gè)高層經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下統(tǒng)一所有的物流功能和運(yùn)作。這一階段組織結(jié)構(gòu)層次是清楚的，它將實(shí)際上可操作的許多物流計(jì)劃和運(yùn)作功能歸類于一個(gè)權(quán)力和責(zé)任下，其目的是對(duì)所有原料和制成產(chǎn)品的運(yùn)輸和儲(chǔ)存進(jìn)行戰(zhàn)略管理，從而使企業(yè)產(chǎn)生最大的效益。這是物流地位的飛躍階段，但是由于缺少跨功能的物流信息系統(tǒng)的支持，還沒(méi)有完全的一體化物流單位的概念，一體化僅集中于物資配送或物料管理。
1．4一體化物流組織形式。20世紀(jì)90年代以前，企業(yè)沒(méi)有對(duì)物流作業(yè)中的信息給予足夠的重視，主要原因在于：一是缺乏產(chǎn)生所需信息的適當(dāng)技術(shù)；二是由于管理部門(mén)對(duì)快速、準(zhǔn)確的信息如何提高物流績(jī)效缺乏足夠的認(rèn)識(shí)。物流發(fā)展到今天，絕大多數(shù)所需信息可憑借足夠的技術(shù)而輕松獲取。信息技術(shù)的可用性與獲取的簡(jiǎn)易性，使信息在部門(mén)間得以快速、準(zhǔn)確的傳遞，企業(yè)物流也由一位高層領(lǐng)導(dǎo)專門(mén)負(fù)責(zé)，這些都促進(jìn)了物流的一體化。在這種一體化結(jié)構(gòu)中，物流經(jīng)理直接對(duì)物流支持功能、物流資源計(jì)劃功能和物流運(yùn)作功能負(fù)責(zé)。物流支持部門(mén)為物流運(yùn)作提供必要的支持，這塊功能的獨(dú)立有利于企業(yè)靈活機(jī)動(dòng)地統(tǒng)籌企業(yè)物流；集中的物流資源計(jì)劃，有利于提高市場(chǎng)預(yù)測(cè)的精確度，從而合理安排生產(chǎn)計(jì)劃與能力計(jì)劃；物流運(yùn)作是物流活動(dòng)的重要組成部分。與物流支持部門(mén)的協(xié)調(diào)溝通，加上精細(xì)的物流資源計(jì)劃，使物流運(yùn)作得以順利進(jìn)行。
2四種組織結(jié)構(gòu)比較分析
物流組織結(jié)構(gòu)的變革與物流的發(fā)展階段是相對(duì)應(yīng)的，但相對(duì)于物流的發(fā)展，物流組織的變革有某種程度上的滯后性，這與企業(yè)對(duì)物流的重視程度、信息技術(shù)的發(fā)展?fàn)顩r有一定的關(guān)系。
表1對(duì)四種組織結(jié)構(gòu)在出現(xiàn)時(shí)間、信息技術(shù)應(yīng)用狀況及適用企業(yè)等方面進(jìn)行了比較。前三個(gè)階段，物流組織對(duì)應(yīng)的企業(yè)組織都是職能型，物流屬于眾多職能部門(mén)的一個(gè)；第四階段，根據(jù)企業(yè)采取的不同事業(yè)部型及物流在企業(yè)戰(zhàn)略中的地位，其形式有兩種：一種是物流分布在每一事業(yè)部?jī)?nèi)部，專門(mén)負(fù)責(zé)本事業(yè)部的物流活動(dòng)，另一種是集團(tuán)層面的物流功能整合，管轄范圍為整個(gè)企業(yè)物流。
從以上物流組織發(fā)展歷程可以看到，物流日益受到企業(yè)的重視。從物流活動(dòng)分散于企業(yè)各職能部門(mén)內(nèi)到少量功能的集成，又由功能集成到物流部門(mén)的獨(dú)立及物流的一體化，從被企業(yè)忽略提升到了戰(zhàn)略位置。但是，企業(yè)物流決不能就此為止，企業(yè)在物流中的地位也不應(yīng)拘泥于此。21世紀(jì)產(chǎn)生了很多新的物流理念與物流方法，如精益物流、6希格瑪物流、閉環(huán)物流與逆向物流、精細(xì)供應(yīng)鏈。隨著這些先進(jìn)物流思想的出現(xiàn)及信息技術(shù)的不斷更新發(fā)展，為了在不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境中始終保持領(lǐng)先地位，企業(yè)應(yīng)該時(shí)刻保持警惕狀態(tài)，優(yōu)化企業(yè)流程，同時(shí)設(shè)計(jì)適合該流程的組織結(jié)構(gòu)，盡量使組織結(jié)構(gòu)扁平化，并充分利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實(shí)現(xiàn)虛擬化組織。
3信息技術(shù)驅(qū)動(dòng)的組織結(jié)構(gòu)再造
跨功能、信息綜合的物流信息系統(tǒng)使得物流一體化成為了可能，但信息只能在某一個(gè)戰(zhàn)略單位內(nèi)實(shí)現(xiàn)共享?，F(xiàn)在已經(jīng)到了網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，局域網(wǎng)在企業(yè)各部門(mén)、各戰(zhàn)略單位的獨(dú)立信息系統(tǒng)之間設(shè)置了接口，很大程度地減輕了為避免信息失真和延遲而必須將功能集聚到一個(gè)無(wú)所不包的組織單元中去的壓力；廣域網(wǎng)乃至國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)，最終為虛擬與網(wǎng)絡(luò)化物流組織的產(chǎn)生和發(fā)展提供了外部環(huán)境，特別是供應(yīng)鏈管理中，物流從單個(gè)企業(yè)擴(kuò)展到供應(yīng)鏈上的所有企業(yè)，這些關(guān)鍵隊(duì)伍用電子網(wǎng)絡(luò)連接，用不固定和靈活的方式整合來(lái)完成物流活動(dòng)嘲。信息拉動(dòng)，需要時(shí)聯(lián)盟，不需要時(shí)即解散，這就是信息驅(qū)動(dòng)的物流組織結(jié)構(gòu)。
3．1職能型組織向流程型組織的轉(zhuǎn)變。物流組織發(fā)展前三個(gè)階段都是以職能型為主，流程分布在各個(gè)部門(mén)中，以部門(mén)為界限分割開(kāi)來(lái)，這也是企業(yè)績(jī)效產(chǎn)生問(wèn)題的根源所在。隨著企業(yè)紛紛進(jìn)行流程再造，為了適應(yīng)變化了的流程，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)也必須以流程、顧客需求為導(dǎo)向，將垂直命令型的層級(jí)組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化為顧客驅(qū)動(dòng)的以企業(yè)流程為核心的扁平化流程型組織結(jié)構(gòu)(圖1)。
所謂流程型組織即打破職能部門(mén)之間的隔閡、促成信息流和物流等在垂直方向和水平方向順暢流通。該流程型組織結(jié)構(gòu)以顧客需求為流程的驅(qū)動(dòng)源，各流程操作者之間在信息技術(shù)的支持下互通有余，及時(shí)了解當(dāng)前其所處環(huán)節(jié)。每一小流程都是總體流程中的一個(gè)環(huán)節(jié)，其中每一下級(jí)流程操作者又都是上級(jí)操作者的顧客，構(gòu)成一條環(huán)環(huán)相扣的價(jià)值鏈，即由小流程變成大流程，并由流程管理者專門(mén)負(fù)責(zé)。物流貫穿于組織中的所有流程，無(wú)論是直接接觸顧客的配送活動(dòng)，還是與供應(yīng)商有聯(lián)系的采購(gòu)活動(dòng)，物流無(wú)時(shí)無(wú)刻不在發(fā)揮著主導(dǎo)作用。該流程型組織結(jié)構(gòu)較傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)有著很多的優(yōu)越性：
(1)扁平化，即管理層次的減少和管理幅度的增大。塑造流程型組織的核心思想就是把原來(lái)金字塔型的組織結(jié)構(gòu)扁平化?，F(xiàn)代企業(yè)員工的素質(zhì)較以前有明顯的提高，他們渴望做一些挑戰(zhàn)性的工作，扁平化造成的權(quán)力下放無(wú)形中激勵(lì)了員工士氣，提高了整體工作效率。
(2)彈性化，即指在組織結(jié)構(gòu)上不設(shè)置固定的和正式的單位，而代之以一些臨時(shí)性的、以任務(wù)為導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)式組織，其目的是使一個(gè)組織的資源得到充分運(yùn)用，增強(qiáng)組織對(duì)環(huán)境動(dòng)態(tài)變化的適應(yīng)能力。流程型組織以流程為中心，注重培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神、強(qiáng)調(diào)響應(yīng)速度、把核算單位劃小，讓基層組織有更大的自和主動(dòng)性，將僵化、反應(yīng)遲緩金字塔結(jié)構(gòu)，變成富有彈性和適應(yīng)能力的組織結(jié)構(gòu)。這種方式，既能保持大型企業(yè)的規(guī)模，又具有小企業(yè)的創(chuàng)業(yè)活力及應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的靈活性。
(3)顧客化，即以顧客需求作為流程的驅(qū)動(dòng)力量。它將顧客分為兩種，即內(nèi)部顧客與外部顧客。外部顧客是企業(yè)流程的外部推動(dòng)者，而內(nèi)部顧客則是流程的直接推動(dòng)者。外部顧客訂單驅(qū)動(dòng)法則使企業(yè)生產(chǎn)不脫離市場(chǎng)需求，減弱牛鞭效應(yīng)；內(nèi)部員工顧客化使每一流程均有責(zé)任人，員工既是供應(yīng)者也是客戶，作為供應(yīng)者要保證不向下一流程員工提供不合格產(chǎn)品或服務(wù)，作為客戶若發(fā)現(xiàn)不合格產(chǎn)品或服務(wù)可向供應(yīng)者提出索賠。海爾集團(tuán)員工之間就實(shí)施SST，即索賠、索酬、跳閘。如果上道工序提供的服務(wù)好，下道工序應(yīng)該給予報(bào)酬；不好的話，下道工序就有權(quán)向上道工序索賠。
(4)網(wǎng)絡(luò)化，即用一種新的組織模式代替?zhèn)鹘y(tǒng)組織模式的整個(gè)組織結(jié)構(gòu)。其具有兩個(gè)特點(diǎn)，其一，是用特殊的市場(chǎng)手段代替行政手段來(lái)聯(lián)結(jié)各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位之間及其公司總部之間的關(guān)系，這種市場(chǎng)關(guān)系是一種以資本投放為基礎(chǔ)的包含產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移、人員流動(dòng)和較為穩(wěn)定的商品買(mǎi)賣(mài)關(guān)系在內(nèi)的全方位的市場(chǎng)關(guān)系；其二，在組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化的基礎(chǔ)上形成了強(qiáng)大的虛擬功能，處于網(wǎng)絡(luò)中的每一個(gè)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)實(shí)體都能以各種方式借用外部資源，通過(guò)外包、聯(lián)合等，對(duì)外部資源進(jìn)行重新組合，創(chuàng)造出巨大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這種功能被發(fā)揮到一定程度，甚至形成純粹的“虛擬企業(yè)”。組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化甚至某些方面走向虛擬化是流程型組織的一個(gè)重要特征。
[論文摘要]在經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)下，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)不得不面對(duì)日趨激烈的國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，由于許多民營(yíng)企業(yè)是從家族企業(yè)起步的，在組織構(gòu)成上往往存在著先天的缺陷，要想進(jìn)一步做大做強(qiáng)，組織變革再造就成為最迫切的需要。但是民營(yíng)企業(yè)的組織變革并非一日之功，要真正達(dá)到基礎(chǔ)、添后勁增實(shí)力的效果，就必須對(duì)組織再造的目的有清晰的認(rèn)識(shí)。了解變革面臨的主要障礙，選取合理的變革途徑，解決好一些關(guān)鍵性問(wèn)題。
在經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)下我國(guó)民營(yíng)企業(yè)不得不面對(duì)日趨激烈的國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)．由于許多民營(yíng)企業(yè)是從家族企業(yè)起步的，在組織構(gòu)成上往往存在著先天的缺陷．要想進(jìn)一步做大做強(qiáng)，組織變革再造就成為最迫切的需要。但是民營(yíng)企業(yè)的組織變革再造并非一日之功．必須對(duì)組織再造的目的有清晰的認(rèn)識(shí)，掃除變革的主要障礙，選取合理的變革途徑，解決好其中的關(guān)鍵性問(wèn)題，才能在變革中浴火重生。
一、明確變革目的——民營(yíng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造的起點(diǎn)
1適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的變化——完善運(yùn)營(yíng)機(jī)制、滿足客戶需要。市場(chǎng)是推動(dòng)企業(yè)組織變革的重要力量之一，只有適應(yīng)市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)的組織結(jié)構(gòu)才能滿足民營(yíng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的需要。市場(chǎng)化運(yùn)作模式要求民營(yíng)企業(yè)的人力資源管理要建立起員工能上能下、機(jī)動(dòng)靈活的分工協(xié)作組織體系，并逐漸強(qiáng)化企業(yè)組織戰(zhàn)略規(guī)劃、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)監(jiān)督和控制等功能。從我國(guó)大型民營(yíng)企業(yè)的組織變革來(lái)看，很多企業(yè)已經(jīng)采用了適應(yīng)市場(chǎng)化的組織模式，如獨(dú)立董事制的產(chǎn)生，戰(zhàn)略委員會(huì)作用的不斷加強(qiáng)，審計(jì)委員會(huì)或投資委員會(huì)的盡責(zé)機(jī)制等等，這些都推動(dòng)了民營(yíng)企業(yè)組織向市場(chǎng)化組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變。特別是我國(guó)一些跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的民營(yíng)上市公司其海外分子公司的組織結(jié)構(gòu)更多的采用國(guó)際上比較規(guī)范的組織方式如建立事業(yè)部．強(qiáng)調(diào)投資項(xiàng)目前期組織的建立強(qiáng)調(diào)計(jì)劃部門(mén)的設(shè)計(jì)等。
2．滿足股權(quán)變動(dòng)需要——調(diào)整股東權(quán)益分配。企業(yè)國(guó)有股權(quán)的退出推動(dòng)了中小型國(guó)有企業(yè)的民營(yíng)化；隨著資本市場(chǎng)的不斷完善，日益增加的企業(yè)購(gòu)并促進(jìn)了民營(yíng)企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)的變化外資企業(yè)的大量引入也促進(jìn)了部分民營(yíng)企業(yè)股權(quán)多樣化。股權(quán)的變動(dòng)意味著企業(yè)管理方式的改變．較大的股權(quán)變動(dòng)也可能導(dǎo)致原有管理層的退出或調(diào)整。而客觀上．為了體現(xiàn)新進(jìn)股東的利益．組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整成為必然。比如國(guó)際資本進(jìn)入民營(yíng)企業(yè)．在組織變革上就可能提出與國(guó)際化相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)．借鑒或采用一些國(guó)外企業(yè)的組織運(yùn)作管理機(jī)制和方法。
3．規(guī)范分工協(xié)作——清晰界定權(quán)責(zé)、避免多頭負(fù)責(zé)。很多民營(yíng)企業(yè)家習(xí)慣于簡(jiǎn)化部門(mén)管理．只設(shè)計(jì)幾個(gè)簡(jiǎn)單的市場(chǎng)需要的職能部門(mén)，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后．原本簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)就造成企業(yè)家忙于處理事務(wù)性工作疲于奔命而忽略了對(duì)企業(yè)發(fā)展方向的規(guī)劃和定位．由于組織結(jié)構(gòu)沒(méi)有隨經(jīng)營(yíng)規(guī)模與技術(shù)發(fā)展做相應(yīng)的調(diào)整企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)停滯不前。所以當(dāng)民營(yíng)企業(yè)不斷發(fā)展壯大之后，如何進(jìn)行科學(xué)的部門(mén)劃分如何進(jìn)行合理的分工協(xié)作增補(bǔ)或削減哪些部門(mén)就被提上了議事日程。
4提高運(yùn)作效率——扁平化、授杈充分、減少獨(dú)斷專行?，F(xiàn)代企業(yè)的組織形式呈現(xiàn)多樣化的趨勢(shì)．隨著民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)化和國(guó)際化經(jīng)營(yíng)．要求組織更多地因事設(shè)崗，其人員素質(zhì)和管理能力及工作效率均需要有大幅度的提升．為了達(dá)到效率和效益提高的目的．民營(yíng)企業(yè)的組織形式也在逐漸趨向于扁平化，通過(guò)充分授權(quán)．減少獨(dú)斷專行，增加各部門(mén)進(jìn)行組織協(xié)作的能力。
二、掃除變革障礙一民營(yíng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造的瓶頸
1企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不清造成的障礙。很多民營(yíng)企業(yè)一直都沒(méi)有自己的經(jīng)營(yíng)總體戰(zhàn)略，不明確自己究竟該在哪一領(lǐng)域長(zhǎng)期發(fā)展，經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目轉(zhuǎn)換過(guò)于頻繁。因?yàn)槿鄙賾?zhàn)略，導(dǎo)致民營(yíng)企業(yè)在組織構(gòu)成及人、財(cái)、物等運(yùn)營(yíng)資源的籌集上沒(méi)有目的性，投放方向分散甚至出現(xiàn)錯(cuò)誤，難以獲得良好的長(zhǎng)期收益，不但難以迅速擴(kuò)大，甚至逐漸萎縮直至破產(chǎn)倒閉。戰(zhàn)略問(wèn)題首先是一個(gè)企業(yè)的使命問(wèn)題，企業(yè)沒(méi)有使命，發(fā)展目標(biāo)不明確．就難以保證人、財(cái)、物的分配和部門(mén)設(shè)置等組織和管理工作的合理性，而且會(huì)導(dǎo)致組織的設(shè)置、各種經(jīng)營(yíng)措施和手段的運(yùn)用出現(xiàn)錯(cuò)誤．制約企業(yè)的高速發(fā)展。
2民營(yíng)企業(yè)家自身觀念和素質(zhì)造成的障礙。民營(yíng)企業(yè)是否能夠做大做強(qiáng)，其領(lǐng)頭人的水平和素質(zhì)具有決定性作用。一些民營(yíng)企業(yè)家自身觀念的落后和素質(zhì)的低下導(dǎo)致企業(yè)組織管理中存在很多難以解決的問(wèn)題比如：盲目節(jié)約，給與人才的報(bào)酬和待遇偏低營(yíng)銷投入少舍不得進(jìn)行技術(shù)研發(fā)和設(shè)備更新改造等．過(guò)于看重會(huì)計(jì)成本高低．導(dǎo)致組織運(yùn)行不暢．喪失發(fā)展際遇大權(quán)獨(dú)攬．事必躬親．無(wú)暇估計(jì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略．導(dǎo)致組織運(yùn)行無(wú)序，由于沒(méi)有預(yù)算管理，缺乏計(jì)劃和預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，出現(xiàn)財(cái)務(wù)工作跟著感覺(jué)走．生產(chǎn)運(yùn)作和營(yíng)銷管理漏洞百出，營(yíng)銷理念落后．導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷組織失當(dāng)．把做品牌認(rèn)為是做廣告，認(rèn)為只要質(zhì)量好不怕賣(mài)不掉．營(yíng)銷管理體系遲遲難以健全等。
3產(chǎn)權(quán)不清及結(jié)構(gòu)不合理造成的障礙。許多民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)業(yè)初始受當(dāng)時(shí)政策環(huán)境的限制，缺乏治理結(jié)構(gòu)上的制度安排．如一些民營(yíng)企業(yè)注冊(cè)登記時(shí)是集體企業(yè)或國(guó)有企業(yè)改制時(shí)面臨很多股權(quán)分配方面的問(wèn)題有的民營(yíng)企業(yè)沒(méi)有及時(shí)辦理公司注冊(cè)．以至于企業(yè)做大以后難以浮出水面；有的企業(yè)納稅一直不規(guī)范，由于沒(méi)有付出規(guī)則成本使得～些企業(yè)家的心理十分脆弱．對(duì)其擁有的財(cái)富具有原罪感。這些制度上的缺陷是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展中的重要瓶頸?！瑟?dú)大與股權(quán)分散的矛盾是民營(yíng)企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的另一個(gè)突出問(wèn)題一些民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)的組織定位不清晰，企業(yè)集團(tuán)既做經(jīng)營(yíng)．又做管理．又做投資。要么集團(tuán)就是掛～個(gè)牌子下面是個(gè)體戶的集中營(yíng)要么集團(tuán)就是幾塊牌子一班人馬，集團(tuán)與下屬分子公司之間混為一體。
4．創(chuàng)業(yè)者”效應(yīng)產(chǎn)生的障礙。很多民營(yíng)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者既擁有企業(yè)的股權(quán)，又是企業(yè)的高層管理人員，由于所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)沒(méi)有分離創(chuàng)業(yè)者難以擺正自己的位置，很難處理好股東與經(jīng)理人的角色關(guān)系。創(chuàng)業(yè)帶頭人從感情上不愿輕易改變?cè)袆?chuàng)業(yè)者所處的高層管理者地位，但隨著企業(yè)的規(guī)模不斷擴(kuò)大，原來(lái)的創(chuàng)業(yè)者能力越來(lái)越跟不上發(fā)展的需要，”在位者優(yōu)勢(shì)”實(shí)質(zhì)上形成了對(duì)新進(jìn)人員的排擠。少數(shù)創(chuàng)業(yè)者自身能力不足，還居功自傲，不愿學(xué)習(xí)，看不得別人超過(guò)自己，愛(ài)在企業(yè)內(nèi)部耍老資格”，接受不了企業(yè)的新變化，不能忍受新引進(jìn)人員的工作新思路，導(dǎo)致新引進(jìn)人才無(wú)法施展自己的才華。盡管一些有魄力的企業(yè)領(lǐng)頭人，排除各種障礙，引進(jìn)了一些人才，但因內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者與引進(jìn)的人才之間的關(guān)系不順．出現(xiàn)了”企盼人才重視人才，又留不住人才的怪圈。
5．經(jīng)驗(yàn)式管理產(chǎn)生的障礙。民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期組織結(jié)構(gòu)比較松散，不成體系各職能部門(mén)設(shè)置帶有很大的隨意性，職能劃分模糊，內(nèi)部協(xié)調(diào)機(jī)制不健全。常常是人力資源管理成為員工的檔案管理工作；財(cái)務(wù)管理僅僅起到會(huì)計(jì)的作用：生產(chǎn)運(yùn)作管理簡(jiǎn)單粗放：營(yíng)銷管理體系不健全，管理不到位，對(duì)銷售人員不敢放開(kāi)使用．或者放開(kāi)使用又管不住；績(jī)效評(píng)價(jià)體系不健全．管理溝通不夠．老板高高在上，員工僅僅將自己當(dāng)作一個(gè)打工仔．工作積極性調(diào)動(dòng)不起來(lái)．這些都嚴(yán)重影響民營(yíng)企業(yè)做大做強(qiáng)”。
三、機(jī)制全面優(yōu)化——民營(yíng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造的路徑
民營(yíng)企業(yè)的組織變革再造往往是一方面通過(guò)產(chǎn)權(quán)制度改革協(xié)調(diào)各投資方關(guān)系，另一方面針對(duì)企業(yè)發(fā)展初期已經(jīng)形成的組織管理模式進(jìn)行改革，完善和優(yōu)化。
1．正確制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。民營(yíng)企業(yè)首先要正確制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，明確企業(yè)發(fā)展宗旨，目標(biāo)和任務(wù)．在此基礎(chǔ)上，理清戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)思路，建立戰(zhàn)略保障機(jī)制和戰(zhàn)略實(shí)施細(xì)則．并構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)管理平臺(tái)。要舍得在企業(yè)的管理上投資，切實(shí)圍繞企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略．構(gòu)筑適宜的組織支持體系，方能使民營(yíng)企業(yè)有較快發(fā)展。
2．努力提升企業(yè)家觀念與素質(zhì)。現(xiàn)代企業(yè)家必需具備的特點(diǎn)是智勇雙全剛?cè)岵?jì)，自信嚴(yán)謹(jǐn)，敢于冒險(xiǎn)開(kāi)拓進(jìn)取求真務(wù)實(shí)．目標(biāo)堅(jiān)定、決策果斷。民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者首先必須深入解剖自己．充分認(rèn)識(shí)自己的缺點(diǎn)，并切實(shí)加以解決。要勤奮學(xué)習(xí)，超越自我．掌握最先進(jìn)的組織管理理念和方法．方能夠帶領(lǐng)企業(yè)員工．推動(dòng)企業(yè)“做大做強(qiáng)”。
3搞好產(chǎn)權(quán)改革與組織結(jié)構(gòu)再造。進(jìn)行產(chǎn)權(quán)改革積極弓f入戰(zhàn)略投資者、風(fēng)險(xiǎn)投資者和職業(yè)經(jīng)理人，進(jìn)行合理的股權(quán)稀釋，并建立健全法人治理結(jié)構(gòu)。民營(yíng)企業(yè)家特別要與職業(yè)經(jīng)理人建立起相互信任．并通過(guò)合理分配價(jià)值劃分權(quán)責(zé)，明確職業(yè)經(jīng)理人的短期收益和長(zhǎng)期收益，對(duì)職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行股權(quán)等有效激勵(lì)。逐步建立有效的信息管理系統(tǒng)．強(qiáng)化集團(tuán)董事局的信息知情權(quán)．正確處理董事會(huì)與經(jīng)營(yíng)班子的權(quán)責(zé)關(guān)系，確定職業(yè)經(jīng)理人的目標(biāo)責(zé)任貢獻(xiàn)．并進(jìn)行有效考核。
要根據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)特點(diǎn)、競(jìng)爭(zhēng)狀況和顧客需求，精心選擇與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)形式．如直線職能制、事業(yè)部制矩陣制等，并根據(jù)企業(yè)的自身特點(diǎn)和資源能力進(jìn)行科學(xué)部門(mén)設(shè)置和調(diào)整，明確各部門(mén)問(wèn)的分工協(xié)作關(guān)系．合理界定權(quán)責(zé)，建立簡(jiǎn)捷高效的企業(yè)組織運(yùn)行機(jī)制。
4．改善民營(yíng)企業(yè)組織管理。
民營(yíng)企業(yè)迫切需要建立科學(xué)的組織和管理制度，做好企業(yè)的“立法”工作．然后進(jìn)行組織制度的教育工作，即企業(yè)的”普法”工作，接下來(lái)才是不折不扣地貫徹組織管理制度，即企業(yè)的執(zhí)法”工作；最后還要有監(jiān)督制度，即企業(yè)的”司法”工作。要做到企業(yè)全體員工人人懂制度，事事有制度，制度表格清晰，工作成績(jī)有量化考核，建立起以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的分層分類的關(guān)鍵績(jī)效評(píng)價(jià)體系。
比如，高層領(lǐng)導(dǎo)可以采用述職報(bào)告制度，中基層員工采用季度績(jī)效考評(píng)制度．操作層員工采用月度測(cè)評(píng)制度；對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)的考核更強(qiáng)調(diào)結(jié)果指標(biāo)，對(duì)中基層管理者的考核要關(guān)注行為過(guò)程，對(duì)操作類員工要強(qiáng)調(diào)量化指標(biāo)；各級(jí)干部要重視績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定和對(duì)下屬的工一作輔導(dǎo)，考核結(jié)果與員工的分配和晉升掛鉤；要讓人人都知道自己的工作權(quán)責(zé)和績(jī)效考核指標(biāo)，了解自己與同事的差距。這樣就不僅給全體員工以明確的工作要求和標(biāo)準(zhǔn)．而且使員工有公正、公平感，另外還能夠相互激勵(lì)．互相促進(jìn)．共同推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。
四、把握關(guān)鍵問(wèn)題——民營(yíng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造的核心
1組織變革應(yīng)綜合考慮．不能為了變革而變革。民營(yíng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中往往帶有濃厚的人文色彩。比如新員工往往依靠老員工的傳、幫、帶．員工日常工作很少對(duì)照崗位說(shuō)明書(shū)，更多地是源自于一種組織內(nèi)的學(xué)習(xí)．由于其工作方式常與個(gè)人職業(yè)理解和工作習(xí)慣聯(lián)系在～起．一旦轉(zhuǎn)變就很困難。如果一味地強(qiáng)調(diào)科學(xué)性——完全實(shí)施因事設(shè)崗、因崗設(shè)人．現(xiàn)有職工的思想觀念卻不具備自覺(jué)去適應(yīng)新崗位的意識(shí)．反而可能影響變革效果。因此在組織變革的過(guò)程中要對(duì)實(shí)施組織變革企業(yè)內(nèi)部的文化因素進(jìn)行充分的研究，并找到影響思想觀念轉(zhuǎn)變的途徑，逐步推進(jìn)。強(qiáng)迫式和一步到位式的理想化變革，可能對(duì)企業(yè)產(chǎn)生意想不到的破壞力。民營(yíng)企業(yè)的組織變革必須考慮員工或管理層的接受程度，對(duì)于重大組織變革，需要深入了解各個(gè)層面的意見(jiàn)；小的變革應(yīng)該在日常的工作中連續(xù)進(jìn)行．著重考慮怎樣既能滿足變革的需要．同時(shí)又能避免造成震蕩性破壞。
2組織變革應(yīng)圍繞客戶進(jìn)行。組織變革最終目的是為了更好的適應(yīng)客戶需求，創(chuàng)造客戶需求。對(duì)組織結(jié)構(gòu)的評(píng)價(jià)應(yīng)該是按照客戶服務(wù)的滿意度來(lái)評(píng)價(jià)．而不是內(nèi)部權(quán)利平衡性來(lái)評(píng)價(jià)。具體開(kāi)展時(shí)．一般的工作思路是內(nèi)外結(jié)合，即內(nèi)部關(guān)注企業(yè)的組織診斷，外部關(guān)注組織設(shè)計(jì)相關(guān)的理念及標(biāo)桿企業(yè)的分析。變革具體實(shí)施時(shí)．切忌簡(jiǎn)單抄襲別的企業(yè)的組織條文和方式，要重視目標(biāo)方案的設(shè)計(jì)和現(xiàn)實(shí)階段的方案設(shè)計(jì)兩個(gè)層面的問(wèn)題．在關(guān)注實(shí)施方案執(zhí)行的同時(shí)．不斷地強(qiáng)化目標(biāo)方案的理念灌輸，保障整個(gè)組織的演進(jìn)方向。
關(guān)鍵詞：形式邏輯；系統(tǒng)；企業(yè)組織結(jié)構(gòu)；分類
目前，在國(guó)內(nèi)出版的管理學(xué)相關(guān)著作中，通常把企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式劃分為直線型、職能型、矩陣型和事業(yè)部型，等等。這種分類方式存在著普遍性的邏輯錯(cuò)誤。本文即針對(duì)這個(gè)問(wèn)題，探討分類的前提及分類時(shí)應(yīng)該遵守的邏輯規(guī)律，目的在于揭示進(jìn)行邏輯學(xué)教育的重要性，從而培養(yǎng)學(xué)生的獨(dú)立思考能力和創(chuàng)新能力。
1對(duì)事物進(jìn)行分類的前提
對(duì)事物進(jìn)行研究的前提，就是明確對(duì)象。確定研究對(duì)象時(shí)所應(yīng)用的基本方法和所遵循的基本思維規(guī)律就是“一分為三”。確定研究對(duì)象的過(guò)程，也就是把世界“一分為三”的過(guò)程。現(xiàn)代系統(tǒng)論認(rèn)為構(gòu)成宇宙的物質(zhì)的基本存在方式就是系統(tǒng)。所謂系統(tǒng)，就是相互作用著的若干要素的復(fù)合體。
如果以系統(tǒng)來(lái)劃分空間，宇宙可以在任何一個(gè)層次上分割為3部分：系統(tǒng)、系統(tǒng)的內(nèi)部要素以及系統(tǒng)的外部環(huán)境(系統(tǒng)、要素、環(huán)境)。宇宙中每一個(gè)層次的系統(tǒng)都可以作為研究和思維的對(duì)象。針對(duì)某個(gè)企業(yè)而言，可將宇宙分為：企業(yè)內(nèi)的要素、企業(yè)本身(以系統(tǒng)整體存在)、企業(yè)環(huán)境(企業(yè)系統(tǒng)邊界外的部分)。企業(yè)的要素在這里指的是針對(duì)企業(yè)整體的下一級(jí)組織，可能是職能部門(mén)或事業(yè)部或項(xiàng)目部，具體情況具體分析。系統(tǒng)是以層次性體現(xiàn)出來(lái)的，分類即用某個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)企業(yè)這個(gè)系統(tǒng)向內(nèi)進(jìn)行的劃分，邏輯上只能是一個(gè)層次、一個(gè)層次地逐步進(jìn)行。顯然，在思維中產(chǎn)生對(duì)象的過(guò)程就是把時(shí)空“一分為三”的過(guò)程。
2分類時(shí)應(yīng)該遵守的4個(gè)邏輯原則
2．1每次分類的標(biāo)準(zhǔn)要同一
對(duì)某個(gè)事物進(jìn)行分類時(shí)，每次分類的標(biāo)準(zhǔn)(根據(jù))只能是1個(gè)，不能是2個(gè)或2個(gè)以上。否則，就犯“分類標(biāo)準(zhǔn)不同一”的邏輯錯(cuò)誤。如把“文學(xué)”分為“古代文學(xué)、外國(guó)文學(xué)、民間文學(xué)”，就同時(shí)采用了3個(gè)不同的分類標(biāo)準(zhǔn)對(duì)“文學(xué)”進(jìn)行分類。針對(duì)“企業(yè)組織結(jié)構(gòu)”，假如按照“企業(yè)對(duì)管理工作的高度授權(quán)是基于項(xiàng)目、產(chǎn)品或區(qū)域的選擇”的標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)可分為：項(xiàng)目型和職能型，或產(chǎn)品事業(yè)部型和職能型，或區(qū)域事業(yè)部型和職能型。
2．2分類后各子項(xiàng)外延之和必須等于母項(xiàng)外延
分類后的各子項(xiàng)外延之和與母項(xiàng)的外延必須相等，否則，就犯“多出子項(xiàng)”或“子項(xiàng)未盡”的邏輯錯(cuò)誤。“多出子項(xiàng)”指分類后的子項(xiàng)外延之和大于母項(xiàng)外延。如把“高校教學(xué)人員”分為“教授、副教授、講師、助教、見(jiàn)習(xí)助教、研究生”，就多出子項(xiàng)“研究生”。研究生雖然有時(shí)也承擔(dān)部分教學(xué)任務(wù)，但他們是學(xué)生，不是教學(xué)人員?！白禹?xiàng)未盡”就是分類后的子項(xiàng)外延之和小于母項(xiàng)外延。如把“生物”分為“動(dòng)物和植物”，漏掉了“微生物”。
針對(duì)“企業(yè)組織結(jié)構(gòu)”，假如按照命令傳輸是否是線性的標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)果只有兩類：直線型和非直線型。而非直線型往往以矩陣型組織為主。
2．3分類后的子項(xiàng)之間互不相容
違反這條原則，就會(huì)犯“子項(xiàng)相容”的邏輯錯(cuò)誤。例如，有輔導(dǎo)員把“班級(jí)里的學(xué)生”分為“三好學(xué)生、積極分子和后進(jìn)生”，就犯了“子項(xiàng)相容”的錯(cuò)誤?！胺e極分子”與“三好學(xué)生”是交叉關(guān)系，與“后進(jìn)學(xué)生”也是交叉關(guān)系?！白禹?xiàng)相容”的邏輯錯(cuò)誤通常是由分類標(biāo)準(zhǔn)不惟一引起的。如把“企業(yè)組織結(jié)構(gòu)”分為“直線式、職能式、矩陣式”3種類型，即犯此錯(cuò)誤。因?yàn)橥瑫r(shí)采用了2個(gè)分類標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致了“直線式”和“職能式”有交叉的共同部分——直線職能式。
2．4分類應(yīng)當(dāng)按層次逐級(jí)進(jìn)行，不能越級(jí)
事物以系統(tǒng)方式存在，概念本身就是一個(gè)系統(tǒng)，具有層次性，其上有屬概念，其下有種概念。分類就是把一個(gè)屬概念分成幾個(gè)并列的種概念，如果需要，可以將種概念再分為次一級(jí)的種概念，這樣逐次進(jìn)行。如果在分類時(shí)混淆了屬種層次，就會(huì)犯“越級(jí)分類”的邏輯錯(cuò)誤。例如，漢語(yǔ)“詞”可先根據(jù)能否充當(dāng)句子成分這一標(biāo)準(zhǔn)，分為“實(shí)詞和虛詞”，然后可再把“實(shí)詞”分為“名詞、動(dòng)詞、形容詞、副詞”等等，把“虛詞”分為“介詞、連詞、助詞等等”，如果需要，還可繼續(xù)分下去。但是，如果越過(guò)“實(shí)詞和虛詞”的層次，將不同層次的概念并列，如把“實(shí)詞”與“介詞、連詞、助詞”等等并列，就屬于“越級(jí)分類”。
3企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分類中存在的邏輯問(wèn)題
3．1企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的定義
什么叫組織結(jié)構(gòu)?可定義如下：組織結(jié)構(gòu)指組織中對(duì)人的責(zé)任、權(quán)力和利益的安排所表現(xiàn)出來(lái)的結(jié)構(gòu)特征。其表現(xiàn)為職能部門(mén)和崗位的設(shè)置、部門(mén)之間的指令關(guān)系的界定等等。責(zé)任，即職責(zé)，就是分內(nèi)應(yīng)做的事；權(quán)力，指?jìng)€(gè)人職責(zé)范圍內(nèi)的支配力量；利益，即回報(bào)，是物質(zhì)利益和精神利益的總稱。
實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)是進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目的。因此，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)可定義為：指企業(yè)中對(duì)人的責(zé)任、權(quán)力和利益的安排所表現(xiàn)出來(lái)的結(jié)構(gòu)特征。
3．2相關(guān)著作和教材對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分類時(shí)存在的主要邏輯問(wèn)題
對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分類并不復(fù)雜，然而目前在許多的管理學(xué)教材和相關(guān)專著中，往往把企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分為明確的幾種類型，這是很不恰當(dāng)?shù)?。把企業(yè)組織結(jié)構(gòu)描述成幾種固定的類型，會(huì)導(dǎo)致學(xué)習(xí)者思維的僵化，非常不利于培養(yǎng)學(xué)習(xí)者的獨(dú)立思考能力。事實(shí)上，對(duì)相關(guān)基礎(chǔ)概念進(jìn)行準(zhǔn)確的界定，是對(duì)事物進(jìn)行深人研究的前提和基礎(chǔ)。相關(guān)文獻(xiàn)對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分類時(shí)，存在2個(gè)方面的問(wèn)題：一是疏于對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行精確而嚴(yán)謹(jǐn)?shù)亩x；二是在分類時(shí)，不遵守邏輯原則，導(dǎo)致出現(xiàn)邏輯錯(cuò)誤，表現(xiàn)如下。
3．2．1分類標(biāo)準(zhǔn)不同一
管理學(xué)教材中，在對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分類時(shí)，存在許多邏輯問(wèn)題，卻鮮有人論述。例如，文獻(xiàn)[3]把企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分為：直線型組織、職能型組織、直線職能型組織、事業(yè)部制組織、矩陣制組織、委員會(huì)制和網(wǎng)絡(luò)組織；文獻(xiàn)[4]則把企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分為：直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制、控股型和網(wǎng)絡(luò)型。文獻(xiàn)[5]則用組織部門(mén)化的概念取代組織結(jié)構(gòu)的概念，也指出了依據(jù)不同的劃分標(biāo)準(zhǔn)，可以形成不同的部門(mén)化形式。把組織結(jié)構(gòu)分為：職能部門(mén)化、產(chǎn)品和服務(wù)部門(mén)化、區(qū)域部門(mén)化、顧客部門(mén)化、流程部門(mén)化、矩陣型結(jié)構(gòu)、動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)。文獻(xiàn)[6]把企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分為職能型組織、項(xiàng)目型組織和矩陣型組織。
文獻(xiàn)[3]和文獻(xiàn)[4]的不足之處在于：對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分類時(shí)，同一層采用的分類標(biāo)準(zhǔn)不惟一。文獻(xiàn)[5]的不足則在于：沒(méi)有給出依據(jù)某一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)劃分后的全部分類結(jié)果。比如說(shuō)，按照產(chǎn)品管理職能是否部門(mén)化的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)此標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行肯定的回答，表現(xiàn)為職能部門(mén)化，卻沒(méi)有指出否定情況下，表現(xiàn)為什么。文獻(xiàn)[5]中，其他幾種類型的劃分也都存在分類結(jié)果不完整的問(wèn)題。文獻(xiàn)[6]中，出現(xiàn)了3種平行的組織結(jié)構(gòu)分類結(jié)果，卻用了3個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)劃分。
3．2．2分類后各子項(xiàng)外延之和不等于母項(xiàng)外延
在對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分類時(shí)，文獻(xiàn)[3]～文獻(xiàn)[6]中，都存在分類子項(xiàng)外延之和與母項(xiàng)不合的問(wèn)題。僅僅采用列舉法，把企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分為6種、7種乃至更多，種概念之和總是小于屬概念。原因在于沒(méi)有理解正概念和負(fù)概念的含義，導(dǎo)致分類后的子項(xiàng)外延之和小于母項(xiàng)外延，邏輯上出現(xiàn)漏洞。
3．2．3分類后的子項(xiàng)相互包容
文獻(xiàn)[3]～文獻(xiàn)[6l在對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分類時(shí)，同樣也犯了種概念子項(xiàng)相容的錯(cuò)誤。例如，直線型組織、職能型組織、直線職能型組織、事業(yè)部制組織是不能并列的，因?yàn)榻M織是分工的產(chǎn)物，直線型和直線職能型有互相重疊的部分，即子項(xiàng)是相容的。
3．2．4跨越層次進(jìn)行分類
概念是人們對(duì)事物本質(zhì)的認(rèn)識(shí)，是思維的基本單元和形式。事物以系統(tǒng)形態(tài)存在，具有等級(jí)與突現(xiàn)、通訊與控制的特征。因此，概念亦以系統(tǒng)的形式存在，具有層次性的特點(diǎn)。分類中的屬概念和種概念之間的關(guān)系，即屬種關(guān)系，就是概念的層次性的體現(xiàn)。所謂跨越層次分類，指的是將不同層次的分類結(jié)果，表述在同一個(gè)層次內(nèi)，如文獻(xiàn)[5]中所指出的第四種類型“顧客部門(mén)化”?！捌髽I(yè)”與“部門(mén)”之間表現(xiàn)為屬種關(guān)系，“顧客部門(mén)化”實(shí)質(zhì)上是對(duì)企業(yè)內(nèi)的一個(gè)部門(mén)即市場(chǎng)經(jīng)理部(種概念)的分類，根本不是對(duì)企業(yè)(屬概念)的分類，原本屬于種概念的分類結(jié)果，卻和屬概念的分類結(jié)果并列，出現(xiàn)“越級(jí)分類”。
4針對(duì)“企業(yè)組織結(jié)構(gòu)”3種較為常用的分類標(biāo)準(zhǔn)及分類結(jié)果
4．1第1種分類
a．分類標(biāo)準(zhǔn)：企業(yè)中命令傳輸是否線性(即每個(gè)組織單元是否只向一個(gè)上級(jí)負(fù)責(zé)，一個(gè)上級(jí)對(duì)下級(jí)直接行使管理和監(jiān)督的權(quán)力)。
b．分類結(jié)果：A直線型組織；B非直線型組織(包括矩陣型組織)。
矩陣型組織作為非直線型組織的主要代表。所謂矩陣型組織結(jié)構(gòu)，它是由縱橫兩套系統(tǒng)交叉形成的復(fù)合結(jié)構(gòu)組織：縱向的是職能結(jié)構(gòu)；橫向的是為完成某項(xiàng)專門(mén)任務(wù)(以項(xiàng)目為代表，如新產(chǎn)品開(kāi)發(fā))。而根據(jù)對(duì)職能部門(mén)與項(xiàng)目部門(mén)的指令權(quán)的分配比率，一個(gè)矩陣型的組織又可分為3種類型：弱矩陣型(項(xiàng)目部門(mén)指令權(quán)低)、平衡矩陣型(職能部門(mén)與項(xiàng)目部門(mén)平分指令權(quán))和強(qiáng)矩陣型(項(xiàng)目部門(mén)指令權(quán)高)。
4．2第2種分類
a．分類標(biāo)準(zhǔn)：企業(yè)是否基于特定的項(xiàng)目、產(chǎn)品或區(qū)域，對(duì)管理工作高度授權(quán)。
b．分類結(jié)果：A項(xiàng)目型或事業(yè)部型(包括產(chǎn)品事業(yè)部型、區(qū)域事業(yè)部型)；B職能型組織。若基于項(xiàng)目(具有特定目標(biāo)的一次性活動(dòng))而高度授權(quán)，則為項(xiàng)目型。對(duì)于事業(yè)部型組織，若管理工作的高度授權(quán)是基于某個(gè)特定的產(chǎn)品，則為產(chǎn)品事業(yè)部型；若授權(quán)是基于特定的地域，則為區(qū)域事業(yè)部型。職能型指企業(yè)的管理工作由各個(gè)職能部門(mén)分別承擔(dān)一部分，不再高度授權(quán)于特定的項(xiàng)目、產(chǎn)品或區(qū)域。
4．3第3種分類
a．分類標(biāo)準(zhǔn)：按管理層次(管理級(jí)層)的數(shù)量多少。
b．分類結(jié)果：A扁平型組織(管理級(jí)層少)；B金字塔型(管理級(jí)層多)；C過(guò)渡型(管理級(jí)層介于前兩者之間)。
現(xiàn)實(shí)中往往運(yùn)用2種或以上的標(biāo)準(zhǔn)，從不同角度對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分類。例如，直線職能式組織，就是從2個(gè)角度對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分類的結(jié)果。也可以逐層分類，例如，將職能型組織或事業(yè)部型組織。再按管理層次(管理級(jí)層)的數(shù)量多少，細(xì)分為6種更加具體的組織結(jié)構(gòu)類型。同理，以職能型企業(yè)組織的某個(gè)職能部門(mén)——營(yíng)銷部為對(duì)象，按照營(yíng)銷管理是否基于地域而高度授權(quán)的標(biāo)準(zhǔn)，則可將營(yíng)銷部分類為：區(qū)域事業(yè)部型(表現(xiàn)為各區(qū)域營(yíng)銷方案自主安排)和職能型(全部營(yíng)銷管理工作由下屬各個(gè)職能部門(mén)分擔(dān)，表現(xiàn)為各區(qū)域營(yíng)銷方案致)。超級(jí)秘書(shū)網(wǎng)
另外，動(dòng)態(tài)地考察某個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)會(huì)發(fā)現(xiàn)，其本身也在不斷變化。不同時(shí)間點(diǎn)，同一個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)的類型可能完全不同。一個(gè)非常典型的職能型組織，在某段時(shí)間，因?yàn)樘囟ǖ娜蝿?wù)或項(xiàng)目要完成，則會(huì)產(chǎn)生項(xiàng)目部門(mén)，此時(shí)就形成了矩陣型組織。若企業(yè)中的各種項(xiàng)目活動(dòng)交錯(cuò)產(chǎn)生，則項(xiàng)目存在期間，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為矩陣型；企業(yè)內(nèi)的項(xiàng)目結(jié)束后，則可能恢復(fù)為職能型組織。
關(guān)鍵詞：網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革
科學(xué)技術(shù)是推動(dòng)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的第一生產(chǎn)力。以計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)為核心的信息技術(shù)推動(dòng)了網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展。國(guó)家信息中心烏家培研究員認(rèn)為,從理論上說(shuō),網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)就是通過(guò)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行的經(jīng)濟(jì)活動(dòng),是經(jīng)濟(jì)網(wǎng)絡(luò)化的必然結(jié)果;從經(jīng)濟(jì)形式上看,它是有別于游牧經(jīng)濟(jì)、農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)、工業(yè)經(jīng)濟(jì)的信息經(jīng)濟(jì)或知識(shí)經(jīng)濟(jì)。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)作為一種全新的經(jīng)濟(jì)形態(tài),帶來(lái)了企業(yè)組織生存環(huán)境的巨大變化,為了生存和發(fā)展,企業(yè)組織不得不進(jìn)行相應(yīng)的變革以適應(yīng)這種變化,而在這其中,組織結(jié)構(gòu)的變革最為明顯。
1.網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的要求
在傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下,實(shí)物資本、貨幣資本以及技術(shù)是經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要源泉,傳統(tǒng)的企業(yè)內(nèi)與企業(yè)間組織形式正是著眼于實(shí)現(xiàn)資本與技術(shù)等要素的有效配置而設(shè)計(jì)的。而在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)下,人力資本以及由此產(chǎn)生的知識(shí)積累則成為經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要源泉,自然需要新的企業(yè)組織形式來(lái)保證新的核心要素的有效配置。同時(shí),世界經(jīng)濟(jì)全球化的推進(jìn),科技的飛速發(fā)展以及信息的指數(shù)化增長(zhǎng)也使得傳統(tǒng)的組織形式在一定程度上不能適應(yīng)外部環(huán)境的快速變化和進(jìn)行有效的內(nèi)部溝通。這就需要新的組織形式來(lái)與組織的發(fā)展和變化相適應(yīng)?？偟膩?lái)說(shuō),網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)要求組織結(jié)構(gòu)具有以下特征:
1.1扁平化
扁平化是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)下企業(yè)組織變革最顯著的特征。適合工業(yè)革命需要的組織結(jié)構(gòu)都是一種金字塔式的層級(jí)結(jié)構(gòu),這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是分工明確、等級(jí)森嚴(yán)、便于控制,但是,這種組織結(jié)構(gòu)在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)下暴露出越來(lái)越多的弊端。例如:由于管理層次多導(dǎo)致機(jī)構(gòu)臃腫、人員冗余,進(jìn)而造成管理成本居高不下;不同機(jī)構(gòu)之間互相推諉責(zé)任,管理效率低下;組織內(nèi)部信息傳遞不暢等。為了克服傳統(tǒng)組織的這些缺點(diǎn),組織開(kāi)始出現(xiàn)扁平化的趨勢(shì)。組織結(jié)構(gòu)的扁平化改變了傳統(tǒng)命令鏈的多層級(jí)和復(fù)雜性,精簡(jiǎn)了結(jié)構(gòu)層次,從而有利于信息的傳遞,保證信息傳遞的有效和不失真,大大提高了組織效率。
1.2網(wǎng)絡(luò)化
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化主要體現(xiàn)在四個(gè)方面:一是企業(yè)形式集團(tuán)化。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢(shì),企業(yè)集團(tuán)、企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴、企業(yè)聯(lián)盟大量涌現(xiàn),這使得眾多企業(yè)之間的聯(lián)系日益緊密起來(lái),構(gòu)成了企業(yè)組織形式的網(wǎng)絡(luò)化。二是企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式連鎖化。很多企業(yè)通過(guò)發(fā)展連鎖經(jīng)營(yíng)和商務(wù)等業(yè)務(wù),形成了一個(gè)龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)體系,使得企業(yè)的營(yíng)銷組成網(wǎng)絡(luò)化。三是企業(yè)內(nèi)部組織網(wǎng)狀化。由于企業(yè)組織架構(gòu)日趨扁平,管理層次減少,跨度加大,組織內(nèi)的橫向聯(lián)絡(luò)不斷增多,內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化正在形成。四是信息傳遞網(wǎng)絡(luò)化。隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的飛速發(fā)展和計(jì)算機(jī)的廣泛應(yīng)用,企業(yè)信息傳遞和人際溝通已經(jīng)逐漸數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化。不同部門(mén)、員工之間通過(guò)先進(jìn)的通訊技術(shù)進(jìn)行信息溝通和及時(shí)有效的交流,可增進(jìn)員工之間的了解,提高其學(xué)習(xí)能力,并增強(qiáng)部門(mén)之間的協(xié)同能力,有利于企業(yè)處理復(fù)雜的項(xiàng)目,形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
1.3虛擬化
傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)總是力求職能部門(mén)的“全面化”,企業(yè)組織也總是力求“大而全,小而全”的模式。不管是職能制、事業(yè)部制,還是矩陣制組織結(jié)構(gòu),也不管規(guī)模大小和在某項(xiàng)功能上的優(yōu)勢(shì)如何,企業(yè)組織內(nèi)的各種具體執(zhí)行功能,諸如研究開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售等都是以實(shí)體部門(mén)而存在的。這些實(shí)體組織部門(mén)作為企業(yè)組織系統(tǒng)中相對(duì)獨(dú)立的單元,往往難以對(duì)市場(chǎng)變化作出快速而有效的反應(yīng)。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)下企業(yè)組織要想具備競(jìng)爭(zhēng)力,必須要有快速而強(qiáng)大的研發(fā)能力,有隨市場(chǎng)變化而變化的生產(chǎn)和制造能力,有廣泛而完善的銷售網(wǎng)絡(luò),有龐大的資金力量,有能夠生產(chǎn)出滿足顧客需求的產(chǎn)品的質(zhì)量保證能力和管理能力等,只有集上述各種功能優(yōu)勢(shì)于一體的組織才具有強(qiáng)大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。事實(shí)上,大多數(shù)企業(yè)組織只有其中某一項(xiàng)或少數(shù)幾項(xiàng)比較突出、具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),而其他功能則并不具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。為此,企業(yè)組織在有限資源條件下,為了取得最大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),可僅保留企業(yè)組織中最關(guān)鍵、最具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的功能,而將其他功能虛擬化。虛擬化了的功能可通過(guò)借助各種外力進(jìn)行彌補(bǔ),并迅速實(shí)現(xiàn)資源重組,以便在競(jìng)爭(zhēng)中最有效地對(duì)市場(chǎng)變化作出快速反應(yīng)。
1.4組織決策的分散化
在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,組織高層幾乎擁有所有的決策權(quán)。在這種單一的決策模式下容易產(chǎn)生、低效率、結(jié)構(gòu)僵化、溝通壁壘等問(wèn)題。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,要求企業(yè)組織由過(guò)去高度集中的決策中心模式改變?yōu)榉稚⒌亩嘀行臎Q策模式,組織的決策由基于流程的工作團(tuán)隊(duì)來(lái)制定。決策的分散化能夠增強(qiáng)組織員工的參與感和責(zé)任感,從而大大提高決策的科學(xué)性和可操作性。
2.網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)下企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方向———網(wǎng)絡(luò)組織
網(wǎng)絡(luò)組織這種新型組織形式不僅滿足組織扁平化、網(wǎng)絡(luò)化和虛擬化的要求,而且具有廣泛的適應(yīng)性。它既適合于總組織,比如一個(gè)擁有眾多子公司和自負(fù)盈虧組織的康采恩,也適合于擁有現(xiàn)在流行的項(xiàng)目組織,獨(dú)立的生產(chǎn)組織、部分自治小組等形式的小型的企業(yè)組織。
2.1網(wǎng)絡(luò)組織的涵義
雖然眾多學(xué)者認(rèn)為網(wǎng)絡(luò)組織是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)下企業(yè)組織的發(fā)展方向,但是由于網(wǎng)絡(luò)組織是一個(gè)前瞻性概念,企業(yè)在實(shí)踐中也有多種具體的形式,因此關(guān)于網(wǎng)絡(luò)組織目前還有一些不同的認(rèn)識(shí)。但我們可以給出Achrol關(guān)于網(wǎng)絡(luò)組織的一個(gè)被較為普遍接受的定義:網(wǎng)絡(luò)組織是由多個(gè)獨(dú)立的個(gè)人、部門(mén)和企業(yè)為了共同的任務(wù)而組成的聯(lián)合體,它的運(yùn)行不是靠傳統(tǒng)的層級(jí)控制,而是在定義成員角色和各自任務(wù)的基礎(chǔ)上通過(guò)密集的多邊聯(lián)系、互利和交互式的合作來(lái)完成共同追求的目標(biāo)。網(wǎng)絡(luò)的基本構(gòu)成要素是眾多的節(jié)點(diǎn)和節(jié)點(diǎn)之間的相互關(guān)系。在網(wǎng)絡(luò)組織中,節(jié)點(diǎn)可以由個(gè)人、企業(yè)內(nèi)的部門(mén)、企業(yè)或是它們的混合組成,每個(gè)節(jié)點(diǎn)之間都以平等身份保持著互動(dòng)式聯(lián)系。如果某一項(xiàng)使命需要若干個(gè)節(jié)點(diǎn)的共同參與,那么它們之間的聯(lián)系會(huì)有針對(duì)性地加強(qiáng)。密集的多邊聯(lián)系和充分的合作是網(wǎng)絡(luò)組織最主要的特點(diǎn),而這正是其與傳統(tǒng)企業(yè)組織形式的最大區(qū)別所在。從Achrol給出的有關(guān)網(wǎng)絡(luò)組織的定義,可以看出,網(wǎng)絡(luò)組織不僅是企業(yè)組織內(nèi)部的一種組織形式,同時(shí)也是企業(yè)組織之間的一種聯(lián)系方式。對(duì)網(wǎng)絡(luò)組織的含義可以從以下幾個(gè)方面理解:a.網(wǎng)絡(luò)組織是由節(jié)點(diǎn)及節(jié)點(diǎn)之間的聯(lián)系方式與溝通方式構(gòu)成的具有網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的整體系統(tǒng)。每個(gè)節(jié)點(diǎn)都具有相應(yīng)的決策能力,能對(duì)流經(jīng)它的信息進(jìn)行加工和處理。b.網(wǎng)絡(luò)組織有著共同的目標(biāo),網(wǎng)絡(luò)中的節(jié)點(diǎn)圍繞著共同目標(biāo)進(jìn)行運(yùn)轉(zhuǎn),并實(shí)現(xiàn)信息共享和溝通。c.網(wǎng)絡(luò)組織各節(jié)點(diǎn)共同遵守網(wǎng)絡(luò)組織協(xié)議。網(wǎng)絡(luò)組織依靠網(wǎng)絡(luò)組織協(xié)議運(yùn)行,在遵守協(xié)議的前提下可自愿進(jìn)入、退出,表現(xiàn)出網(wǎng)絡(luò)組織的柔性與邊界模糊性。d.網(wǎng)絡(luò)組織可能是一個(gè)獨(dú)立的法人實(shí)體,也可能不是一個(gè)獨(dú)立的法人實(shí)體,而是為了特定的目標(biāo),由人、團(tuán)隊(duì)和企業(yè)構(gòu)成超越節(jié)點(diǎn)的組織,組織節(jié)點(diǎn)的構(gòu)成會(huì)隨著網(wǎng)絡(luò)組織運(yùn)作進(jìn)程、目標(biāo)完成情況進(jìn)行增減、調(diào)整。網(wǎng)絡(luò)組織邊界超越一般組織邊界,具有可滲透性和模糊性。網(wǎng)絡(luò)組織根據(jù)組織目標(biāo)選擇構(gòu)成節(jié)點(diǎn)、節(jié)點(diǎn)的核心能力、互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)及整合程度。
2.2網(wǎng)絡(luò)組織的類型
一般網(wǎng)絡(luò)組織框架允許它有不同類型和級(jí)別。從不同的角度也可以將網(wǎng)絡(luò)組織劃分為不同的類型。米魯斯等人將網(wǎng)絡(luò)組織劃分為三類:內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)組織、穩(wěn)定的網(wǎng)絡(luò)組織和動(dòng)態(tài)的網(wǎng)絡(luò)組織。
a.內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)組織。內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)包括兩個(gè)方面的涵義:一面是通過(guò)減少管理層級(jí),使得信息在企業(yè)高層管理人員和普通員工之間更加快捷地流動(dòng);二是通過(guò)打破部門(mén)間的界限,使得信息和知識(shí)在水平方向上更快地傳播。這樣做的結(jié)果,就使企業(yè)成為一個(gè)扁平的、由多個(gè)部門(mén)界限不明顯的員工組成的網(wǎng)狀聯(lián)合體,信息流動(dòng)更快,部門(mén)間摩擦更少。在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的市場(chǎng)環(huán)境下,生產(chǎn)已經(jīng)不是企業(yè)面臨的主要問(wèn)題,如何對(duì)快速變化的市場(chǎng)需求做出及時(shí)的反應(yīng)并讓顧客充分滿意才是企業(yè)興衰成敗的關(guān)鍵。與此相適應(yīng),企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)該由以生產(chǎn)為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐灶櫩蜑橹行?。在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)組織,有助于企業(yè)及時(shí)準(zhǔn)確地識(shí)別顧客的需求特征,圍繞特定顧客或顧客群配置資源,組建由設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、服務(wù)等多方面專業(yè)人員組成的團(tuán)隊(duì),為顧客提供全方位、定制化的服務(wù),讓顧客完全滿意。
b.穩(wěn)定的網(wǎng)絡(luò)組織。穩(wěn)定的網(wǎng)絡(luò)組織是指一種以長(zhǎng)期合作關(guān)系為基礎(chǔ)的網(wǎng)絡(luò)組織,其中每一個(gè)企業(yè)組織都是獨(dú)立的,它們通過(guò)契約與核心企業(yè)相聯(lián)結(jié)。其典型代表是企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。
c.動(dòng)態(tài)的網(wǎng)絡(luò)組織。動(dòng)態(tài)的網(wǎng)絡(luò)組織是許多企業(yè)的臨時(shí)聯(lián)盟,他們具有自己的關(guān)鍵技術(shù),通常圍繞某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)或中間企業(yè)組織的關(guān)鍵技能聯(lián)成臨時(shí)網(wǎng)絡(luò)組織,以達(dá)到共享技術(shù)、分?jǐn)傎M(fèi)用以及滿足市場(chǎng)需求的目的。這種動(dòng)態(tài)聯(lián)盟表現(xiàn)出短暫和臨時(shí)的特點(diǎn),某個(gè)目標(biāo)一旦完成就會(huì)宣告解散,而為了新的機(jī)會(huì)又會(huì)重新組建新的聯(lián)盟,其典型代表是虛擬企業(yè)。
3.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革中的幾點(diǎn)措施
正如前文所述,網(wǎng)絡(luò)組織是一個(gè)前瞻性的概念,是未來(lái)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的方向,但是,希望企業(yè)從傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)直接轉(zhuǎn)變?yōu)榫W(wǎng)絡(luò)組織是不現(xiàn)實(shí)的,新的組織結(jié)構(gòu)畢竟要以過(guò)去的組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ),而不可能憑空創(chuàng)造出來(lái)。不過(guò),既然我們說(shuō)網(wǎng)絡(luò)組織是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)下組織結(jié)構(gòu)變革的方向,企業(yè)組織必然要采取一些措施在結(jié)構(gòu)上向網(wǎng)絡(luò)組織過(guò)渡,或者說(shuō)建立具備網(wǎng)絡(luò)組織的某些特征的新的組織結(jié)構(gòu)。
3.1組織層級(jí)的減少
與國(guó)外相比,我國(guó)大多數(shù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是直線職能型,企業(yè)不論大小自上而下自成體系,“麻雀雖小,五臟俱全”,屬于典型的層級(jí)組織。這種組織的主要特征有:垂直一體化程度相當(dāng)高,所有權(quán)集中,并因此可能導(dǎo)致最低的產(chǎn)品差異性以致形成商品同構(gòu);在發(fā)生沖突時(shí),較多采用行政命令來(lái)解決沖突;組織邊界層次分明、固定、剛性,典型的靜態(tài)連接或聯(lián)合。應(yīng)該說(shuō),我國(guó)企業(yè)的傳統(tǒng)組織模式,在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代是為我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出過(guò)貢獻(xiàn)的,但在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,其弊端愈來(lái)愈明顯。我們不能希望企業(yè)組織結(jié)構(gòu)從傳統(tǒng)的直線職能制直接變革為網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu),但是,減少組織層次,是我國(guó)企業(yè)目前能夠做到的,也是必須要做到的。從聯(lián)想集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的變化可以看出我國(guó)企業(yè)組織層級(jí)減少的趨勢(shì)。聯(lián)想集團(tuán)于2004年調(diào)整了企業(yè)戰(zhàn)略,并作了相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)變革。首先是統(tǒng)一了中央市場(chǎng)部,在這個(gè)平臺(tái)上進(jìn)一步研究識(shí)別細(xì)分客戶的需求,同時(shí)指導(dǎo)整體市場(chǎng)的工作。與此同時(shí)把原來(lái)的華南、華中、華東、西南、西北、東北和華北七個(gè)銷售大區(qū)進(jìn)一步分成了18個(gè)銷售大區(qū)。如把以前屬于華中銷售大區(qū)所轄的湖北、河南和江西三個(gè)銷售分區(qū)重新劃分為湖北銷售大區(qū)、河南銷售大區(qū),江西銷售分區(qū)則和湖南銷售分區(qū)一起組成湘贛銷售大區(qū)。結(jié)果減少了銷售過(guò)程中的層次,使得營(yíng)銷更加貼近用戶,便于深耕習(xí)作區(qū)域市場(chǎng)。
3.2以流程為導(dǎo)向的工作團(tuán)隊(duì)的建立
在流程變革的基礎(chǔ)上,組織需要建立工作團(tuán)隊(duì),也就是將過(guò)去以功能分工的組織方式改變?yōu)橐浴傲鞒獭薄ⅰ熬W(wǎng)絡(luò)”為導(dǎo)向的工作小組。過(guò)去分散于各職能部門(mén)的工作由一個(gè)小組結(jié)合起來(lái),承擔(dān)起滿足社會(huì)需要的所有工作,各組成小組構(gòu)成了一個(gè)非中心化的聯(lián)合體網(wǎng)絡(luò),這樣不但可以避免傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部廣泛存在的“”所導(dǎo)致的管理低效率,而且也使各組成小組的界限不再嚴(yán)格地局限于功能和層次。
當(dāng)組織職務(wù)是圍繞小組而不是個(gè)人來(lái)進(jìn)行設(shè)計(jì)時(shí),結(jié)果就組成了任務(wù)團(tuán)隊(duì)?！皥F(tuán)隊(duì)”一詞有著特定的含義,主要包括能夠自我優(yōu)化、自我設(shè)計(jì)、自我創(chuàng)造和自我組織。按照德魯克教授的分類,團(tuán)隊(duì)只有三種類型:第一種是網(wǎng)球雙打型的。在這種團(tuán)隊(duì)里,它必須是小型的,每一個(gè)成員必須使自己適應(yīng)隊(duì)友的個(gè)性、技能、長(zhǎng)處和弱點(diǎn)。第二種是足球隊(duì)型的。每一個(gè)隊(duì)員有一個(gè)固定的位置,但整個(gè)隊(duì)伍是整體移動(dòng)的(除了守門(mén)員),同時(shí),隊(duì)員們又保持各自的相對(duì)位置。第三種是棒球隊(duì)型的或者是樂(lè)隊(duì)型。每個(gè)成員都有固定的位置。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)組織將越來(lái)越多地在企業(yè)內(nèi)部和外部使用跨職能的任務(wù)團(tuán)隊(duì),人們必須學(xué)會(huì)在沒(méi)有固定職務(wù)、沒(méi)有命令權(quán)威、既不是被控制也不是控制他人的情況下去進(jìn)行管理,去完成任務(wù),去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
3.3內(nèi)部市場(chǎng)化
從傳統(tǒng)組織到網(wǎng)絡(luò)組織的另一個(gè)途徑是內(nèi)部市場(chǎng)化,即在企業(yè)網(wǎng)絡(luò)化的基礎(chǔ)上,讓組織內(nèi)部的各個(gè)單元(節(jié)點(diǎn))形成自己的利潤(rùn)中心,這些單元可以根據(jù)自己的情況和市場(chǎng)環(huán)境選擇與組織內(nèi)部或者外部的其他企業(yè)進(jìn)行交易。如購(gòu)買(mǎi)原材料、產(chǎn)品或服務(wù)以及對(duì)外部單位進(jìn)行投資,以便更好地根據(jù)市場(chǎng)條件確定業(yè)務(wù)。這樣,企業(yè)組織內(nèi)部不存在壟斷,利潤(rùn)中心有從組織內(nèi)部和外部各單位購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品或服務(wù)的自由,同時(shí),這些利潤(rùn)中心也必須把他們的產(chǎn)品或服務(wù)以競(jìng)爭(zhēng)性的方式銷售給內(nèi)部或外部的單位。但是,組織內(nèi)部單元的這種市場(chǎng)化行為必須與組織的發(fā)展目標(biāo)相適應(yīng)。在這些內(nèi)部市場(chǎng)組織形式中,各個(gè)單元都需要建立自己的財(cái)務(wù)報(bào)告,以便組織對(duì)各個(gè)單元的情況進(jìn)行了解和協(xié)調(diào)。
在企業(yè)組織進(jìn)行內(nèi)部市場(chǎng)化過(guò)程中,往往會(huì)碰到的一個(gè)難題就是各個(gè)利潤(rùn)中心或各個(gè)單元難以確定互相提品或服務(wù)的價(jià)格。在這一點(diǎn)上,我們可以從海爾建立的內(nèi)部?jī)r(jià)格體系來(lái)得到一些啟示。海爾的內(nèi)部市場(chǎng)化是伴隨著流程再造建立的。海爾集團(tuán)產(chǎn)品事業(yè)部與商流推進(jìn)部之間的價(jià)格體系是根據(jù)整合前產(chǎn)品事業(yè)部的銷售費(fèi)用占銷售額的比率作為基數(shù)(以后根據(jù)上年度的銷售費(fèi)用作為基數(shù)),以此為標(biāo)準(zhǔn),雙方通過(guò)協(xié)商確定新的折扣比例,核算出商流推進(jìn)部從事業(yè)部的采購(gòu)價(jià),即采購(gòu)價(jià)=產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)×(1-折扣比例)。產(chǎn)品事業(yè)部與物流推進(jìn)部的價(jià)格體系是根據(jù)整合前產(chǎn)品事業(yè)部每批次采購(gòu)物品所需的采購(gòu)費(fèi)用作為基數(shù)(以后根據(jù)上年度的采購(gòu)費(fèi)用作為基數(shù)),以此為標(biāo)準(zhǔn),雙方通過(guò)協(xié)商確定新的折扣比例,核算出事業(yè)部從物流推進(jìn)部的采購(gòu)價(jià),即采購(gòu)價(jià)=物流采購(gòu)價(jià)×(1折扣比例)。設(shè)備公司和產(chǎn)品事業(yè)部的內(nèi)部?jī)r(jià)格體系是根據(jù)整合前,產(chǎn)品事業(yè)部采購(gòu)設(shè)備、維修設(shè)備所消耗的費(fèi)用作為基數(shù)(以后根據(jù)上年度的采購(gòu)、維修費(fèi)用作為基數(shù)),然后雙方協(xié)商確定一個(gè)比例和基數(shù)相乘得出的數(shù)額,作為設(shè)備公司應(yīng)得的報(bào)酬,其它各部門(mén)之間的價(jià)格體系的建立與此類似。正是由于內(nèi)部?jī)r(jià)格體系的確立,保證了海爾內(nèi)部市場(chǎng)化的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。
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5http:
論文摘要：解決如何實(shí)現(xiàn)可持續(xù)性發(fā)展問(wèn)題是目前商業(yè)企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急，筆者通過(guò)時(shí)部分企業(yè)的調(diào)研，發(fā)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題仍是制約企業(yè)發(fā)展的一個(gè)瓶頸，為此，筆者從組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀出發(fā)，對(duì)企業(yè)的高層、中層、基層三個(gè)層面的看法進(jìn)行總結(jié)和分析，并通過(guò)對(duì)出現(xiàn)這些問(wèn)題的原因進(jìn)行分析，最后提出進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)再造的原則和操作思路。
企業(yè)在可持續(xù)性發(fā)展過(guò)程中一般存在一系列的成長(zhǎng)陷阱企業(yè)銷售額從100萬(wàn)元增長(zhǎng)到200萬(wàn)元時(shí).企業(yè)可能需要暫時(shí)修整一段時(shí)間從200到500萬(wàn)企業(yè)需再次審視自己的內(nèi)部管理.以此類推.否則.企業(yè)發(fā)展到最后必定是欲速則不達(dá)。其實(shí)用經(jīng)濟(jì)學(xué)原理進(jìn)行分析.這一規(guī)律存在的原因在于“規(guī)模報(bào)酬遞減”《即產(chǎn)最增加的比率小于各生產(chǎn)要素投入的增長(zhǎng)比率)和“邊際報(bào)酬遞減(即一單位投入的邊際產(chǎn)最最后會(huì)呈現(xiàn)遞減的趨勢(shì))。對(duì)此已達(dá)成共識(shí)的是:企業(yè)管理這一生產(chǎn)要不能像其他生產(chǎn)要紊那樣提高因而隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大.管理的困難和成本越來(lái)越增加。
筆者通過(guò)對(duì)部分商業(yè)企業(yè)的調(diào)研.發(fā)現(xiàn)制約企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸除了人力資源的原因夕卜商業(yè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不適應(yīng)發(fā)展的需要也是一個(gè)重要因素。下面本文就調(diào)研情況.從三個(gè)層面的現(xiàn)狀進(jìn)行分析.然后再追尋原因和解決的辦法。
一、現(xiàn)狀分析
本文先從三個(gè)層面即高層中層基層對(duì)自身企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的認(rèn)識(shí)來(lái)對(duì)調(diào)研結(jié)果作一個(gè)小結(jié)。
1.企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)到的問(wèn)題
(1）一般來(lái)說(shuō)企業(yè)發(fā)展較快.經(jīng)營(yíng)發(fā)展和管理提高沒(méi)有很好配套.造成對(duì)組織結(jié)構(gòu)沒(méi)有很好的戰(zhàn)略規(guī)劃。如:某些部門(mén)職能交叉重疊;某些職能空檔.無(wú)人管理。
(2）高層之間真正的溝通不到位.因而存在某些高層領(lǐng)導(dǎo)之間各自為政的現(xiàn)象.致使組織結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)。
(3）沒(méi)有引入科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì).因而沒(méi)做到“因事設(shè)職“和“因人設(shè)職’‘相結(jié)合的原則。
(4）組織結(jié)構(gòu)極易膨脹造成:人浮于事.權(quán)力分散.監(jiān)督機(jī)制無(wú)力。
(5）由于日常工作繁忙一定程度上對(duì)戰(zhàn)略、決策等重大問(wèn)題的管理和自我的提高等產(chǎn)生了擠出效應(yīng)。
2.企業(yè)中層及基層員工認(rèn)識(shí)到的問(wèn)題
(1)制度制定之后沒(méi)有明確那一個(gè)部門(mén)或那一個(gè)崗位對(duì)該制度負(fù)責(zé).因而總有虎頭蛇尾和有令不止現(xiàn)象發(fā)生。
(2)崗位職責(zé)不清.主要表現(xiàn)在:員工感到自己作了大量領(lǐng)導(dǎo)安排的.而非職責(zé)范圍內(nèi)的臨時(shí)性工作員工間相互攀比.認(rèn)為工作量分配不公。
(3)部門(mén)職貴不清.主要表現(xiàn)在:部門(mén)間相互推卸責(zé)任;各部門(mén)間工作程序銜接不好。
(4)隨著企業(yè)發(fā)展.各種信息的反饋速度變慢.造成執(zhí)行滯后。
3企業(yè)上下共同認(rèn)識(shí)到的問(wèn)題
(1)違反組織統(tǒng)一的原則.存在越級(jí)指揮。有時(shí)老總插手下級(jí)的工作.而沒(méi)有與相關(guān)下級(jí)溝通。或一個(gè)部門(mén)的主管因?yàn)橘Y格老而插手另一個(gè)部門(mén)的工作。
(2)部門(mén)本位主義較嚴(yán)重。部門(mén)間各自為政。
(3)認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)臃腫.人浮于事.工作相互推。
(4)認(rèn)為存在責(zé)、權(quán)、利不清。表現(xiàn)在:部門(mén)與部門(mén)之間存在責(zé)任不清;部門(mén)內(nèi)部存在職責(zé)不清。
(5)人才引進(jìn)存在誤區(qū)。
一方面.普遍認(rèn)為留不住人才.而留住的人才又有背大家對(duì)它的期望另一方面.引進(jìn)人才的高工資沖擊了企業(yè)傳統(tǒng)的薪資結(jié)構(gòu).打破了企業(yè)原先的穩(wěn)定。
二、原因分析
1.組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展帶有一定盲目性
(1)從宏觀來(lái)說(shuō).企業(yè)目前的組織結(jié)構(gòu)是否與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)，能否體現(xiàn)企業(yè)的核心技能，能否適應(yīng)業(yè)已改變的環(huán)境7這一點(diǎn)沒(méi)有解決.一定程度上造成了一個(gè)早期成功的企業(yè)突然間似乎變得行為遲緩、優(yōu)柔寡斷.好像喪失了盈利的能力。
（2)從部門(mén)設(shè)置來(lái)看隨著企業(yè)的發(fā)展.隨機(jī)的增設(shè)或減少一些崗位或部門(mén)比如:有些企業(yè)從總經(jīng)理辦公室中分離出人力資源管理部.隨著信息這一資源盈利空間的提升.又從辦公室中分離出信息發(fā)展部而這三個(gè)部門(mén)的職貴并未界定明晰.致使人員堆積而工作重疊、遺漏或工作程序銜接無(wú)序化。
(3)人員設(shè)置沒(méi)有進(jìn)行人力規(guī)劃.或沒(méi)有與人力規(guī)劃統(tǒng)一步伐。這是目前認(rèn)為缺乏人才而開(kāi)始重視人力資源的企業(yè)的一個(gè)通病.在招聘的過(guò)程中往往過(guò)分強(qiáng)調(diào)人員素質(zhì).而沒(méi)有考慮企業(yè)實(shí)際能否留住人才是否需要有這種人才7以及人力成本是否經(jīng)濟(jì)、合適?因而企業(yè)必須進(jìn)行人力規(guī)劃同時(shí)在進(jìn)行人力規(guī)劃時(shí)或在工作說(shuō)明描述中一定要注意的是:需要的學(xué)歷一項(xiàng)是指崗位所要求的最低的、經(jīng)濟(jì)的、合適的學(xué)歷而不是指最高學(xué)歷或目前崗位人員的學(xué)歷。
2.組織結(jié)構(gòu)在調(diào)整時(shí)存在某些因人設(shè)崗或者因人廢崗的現(xiàn)象
這一點(diǎn)與第一點(diǎn)有一定的聯(lián)系。但這一點(diǎn)更多與老總或企業(yè)高層不能超越自我有著更直接的關(guān)系。其造成的直接結(jié)果有以下兩個(gè):一是直接造成崗位間工作重疊.二是造成部門(mén)間工作交叉。從現(xiàn)象來(lái)看.就會(huì)出現(xiàn):資、權(quán)、利不清;部門(mén)之間各自為政矛盾種種崗位之間相互攀比工作推等現(xiàn)象。
3.高層、中層、基層的職責(zé)需進(jìn)一步分清
對(duì)一個(gè)部門(mén)而言.主管不能干員工的工作才能提高主管的工作效率員工也不能干主管的工作以免員工對(duì)薪酬不滿。
對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)高層、中層基層分清工作職責(zé)不能停留在口頭上.而應(yīng)用崗位職責(zé)來(lái)明確以免出現(xiàn)高層疲于奔命下面執(zhí)行不力或員工認(rèn)為自身價(jià)值無(wú)法體現(xiàn)因而留不住人才等現(xiàn)象的發(fā)生。
4.橫向部門(mén)的溝通不暢造成反饋速度變慢
在企業(yè)內(nèi)部很多工作可以橫向部門(mén)直接溝通解決的但由于不敢承擔(dān)貴任.因而先匯報(bào)給上級(jí).再由上級(jí)作為指令下達(dá)給下級(jí)使反饋速度變慢.工作執(zhí)行滯后。
三、解決辦法
從以上的論述可以看出:企業(yè)要可持續(xù)性發(fā)展.科學(xué)規(guī)范的組織結(jié)構(gòu)再造勢(shì)在必行。下面從兩方面來(lái)介紹如何進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)再造。
1.組織設(shè)計(jì)的原則
組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則已不是一個(gè)新鮮的話題.筆者僅想以下四個(gè)角度提供一些新的思路以供參考。
(1)設(shè)計(jì)的目標(biāo)性。是指使組織結(jié)構(gòu)在整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)下能充分發(fā)揮能力而完成各自目標(biāo)。這里要注意三點(diǎn);①組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)遠(yuǎn)期目標(biāo)相一致②責(zé)權(quán)明確化.目的是減少工作推讀或發(fā)生工作重復(fù)和遺漏的現(xiàn)象;③作業(yè)制度化.目前一些小企業(yè)通常采用人治或以情感為主進(jìn)行管理.這一點(diǎn)可以有一定程度的保留.但是必須與制度化相結(jié)合.用明確的制度來(lái)明確目標(biāo).并減少一些不必要的成本.增加作業(yè)效率。
（2）組織的穩(wěn)定性。隨著企業(yè)的成長(zhǎng)而調(diào)整組織是必要的.但經(jīng)常的組織變更會(huì)使員工的信心動(dòng)搖.因而.我們要注意以下兩點(diǎn):①減少熟練工人的流動(dòng)性②組織結(jié)構(gòu)在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)保持不變.但可在人員方面做一些調(diào)整。
(3)組織的雙重指揮性。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)普遍存在項(xiàng)目較多作業(yè)分散在不同地區(qū).可以采用一種“有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)“來(lái)代替過(guò)去的“機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)“.如:矩陣制、網(wǎng)絡(luò)制.這些組織結(jié)構(gòu)明顯違反古典的統(tǒng)一指揮原則但這種違背的確有他非常巨大的交替價(jià)值.表現(xiàn)在以下三方面:①能促進(jìn)一些復(fù)雜而獨(dú)立的項(xiàng)目取得協(xié)調(diào):②將各類人員經(jīng)濟(jì)而有效的組合在一起;③更利于將個(gè)人工作變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)工作。
但應(yīng)注意的是:項(xiàng)目經(jīng)理與部門(mén)經(jīng)理要保持溝通.如不能保持溝通.則組織結(jié)構(gòu)應(yīng)盡量減少柔性和模糊性。
(4)設(shè)計(jì)的有效性。①組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)是否與遠(yuǎn)期發(fā)展規(guī)劃相符?②組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)是否與企業(yè)的環(huán)境、使命、核心竟?fàn)幜Φ募僭O(shè)相符《即德魯克的“有效事業(yè)理論的三個(gè)部分”，是否符合現(xiàn)實(shí)2組織結(jié)構(gòu)是否相互協(xié)調(diào)7③組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是否為整個(gè)組織成員知曉和理解7如否則應(yīng)在高層和中層進(jìn)行分頭討論并把結(jié)果傳達(dá)給基層。
2.操作要略
第一步制定或修改企業(yè)遠(yuǎn)期發(fā)展戰(zhàn)略
第二步根據(jù)目前的戰(zhàn)略規(guī)劃決定調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)
第三步收集和整理企業(yè)每個(gè)崗位和部門(mén)目前的崗位說(shuō)明
第四步.根據(jù)調(diào)整的組織結(jié)構(gòu)和目前的工作說(shuō)明.要求每個(gè)崗位人員按一定格式重寫(xiě)工作說(shuō)明.并簽字.再由所在崗位的主管確認(rèn)后簽字。
第五步.對(duì)中層或高層的工作說(shuō)明進(jìn)行公開(kāi)討論。方法可以是:由同級(jí)和主管對(duì)它的工作說(shuō)明提問(wèn)并要求本人解答后由本人和主管簽字確認(rèn)。
關(guān)鍵詞：企業(yè)；組織結(jié)構(gòu)；職能制；業(yè)務(wù)流程再造
組織結(jié)構(gòu)再造是業(yè)務(wù)流程再造的核心之一。業(yè)務(wù)流程再造就是要通過(guò)組織和管理模式上的變革將被職能割裂的流程重新連接起來(lái)，使其成為一個(gè)連續(xù)的流程，通過(guò)對(duì)流程的整合與優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)對(duì)顧客服務(wù)、企業(yè)運(yùn)行成本和效率的全面優(yōu)化。業(yè)務(wù)流程再造突破了傳統(tǒng)的勞動(dòng)分工理論，強(qiáng)調(diào)以“流程導(dǎo)向”取代原有的“職能導(dǎo)向”，重新構(gòu)建企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理模式。運(yùn)用業(yè)務(wù)流程再造理論對(duì)職能制組織結(jié)構(gòu)模式進(jìn)行徹底改造，是實(shí)現(xiàn)流程優(yōu)化的基礎(chǔ)，也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和構(gòu)造核心競(jìng)爭(zhēng)力的載體。
一、職能制組織結(jié)構(gòu)存在的問(wèn)題
現(xiàn)行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)大多數(shù)是以18世紀(jì)亞當(dāng)·斯密的“勞動(dòng)分工原理”和19世紀(jì)泰勒的“制度化管理”為理論依據(jù)的，將企業(yè)管理劃分成許多細(xì)致的職能部門(mén)。
為了能保持對(duì)專業(yè)化分工后的職能部門(mén)進(jìn)行有效管理、協(xié)調(diào)和控制，企業(yè)組織實(shí)行等級(jí)制結(jié)構(gòu)?！拊诠I(yè)化初期，市場(chǎng)環(huán)境比較穩(wěn)定，產(chǎn)品供不應(yīng)求，員工素質(zhì)不高，企業(yè)能夠以規(guī)模經(jīng)濟(jì)取勝的情況下，職能制組織借助于分工所帶來(lái)的專業(yè)化優(yōu)勢(shì)來(lái)贏得整個(gè)部門(mén)的效率，因此是有效的。但隨著信息時(shí)代的到來(lái)，職能制組織結(jié)構(gòu)顯得越來(lái)越僵硬，越來(lái)越不適應(yīng)，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
分工過(guò)細(xì)，內(nèi)部交易成本較高。在金字塔組織結(jié)構(gòu)中，部門(mén)或工序是按照職能劃分的。企業(yè)的一個(gè)完整的業(yè)務(wù)活動(dòng)要經(jīng)過(guò)若干個(gè)部門(mén)或工序才能完成，運(yùn)作時(shí)間長(zhǎng)。在每個(gè)部門(mén)或工序內(nèi)部，我們且認(rèn)為其活動(dòng)都是“增值”的，但部門(mén)或工序之間對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)信息溝通、傳遞、核查、等待、質(zhì)疑是“非增值的”，甚至是“減值的”。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來(lái)看，企業(yè)分工越細(xì)，業(yè)務(wù)活動(dòng)流經(jīng)的部門(mén)或工序就越多，運(yùn)作時(shí)間就越長(zhǎng)，其內(nèi)部交易成本就越高。
分工過(guò)細(xì)，還造成組織機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事和相互推諉現(xiàn)象，這也會(huì)造成經(jīng)營(yíng)流程運(yùn)作成本較高。
缺乏專一部門(mén)負(fù)責(zé)整個(gè)業(yè)務(wù)增值活動(dòng)，無(wú)人負(fù)責(zé)整個(gè)經(jīng)營(yíng)流程。各部門(mén)按專業(yè)職能劃分，每個(gè)部門(mén)猶如“鐵路警察”，各管一段，結(jié)果是各部門(mén)只關(guān)心本部門(mén)的工作?！邦櫩途褪巧系邸敝皇菭I(yíng)銷人員的信條，企業(yè)的其它員工并不管新生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)是否能真正滿足顧客的需求。對(duì)于戰(zhàn)略性的工作任務(wù)，往往易犯“只見(jiàn)樹(shù)木不見(jiàn)林”的錯(cuò)誤，過(guò)分注重本部門(mén)業(yè)績(jī)，而忽視從全局的角度來(lái)考慮問(wèn)題。即使每個(gè)部門(mén)的活動(dòng)從局部上看是有意義的，但從企業(yè)價(jià)值鏈整體上看卻不見(jiàn)得都是有意義的。
信息傳遞渠道較長(zhǎng)。在金字塔型組織結(jié)構(gòu)中，其縱向?qū)哟伪姸?，橫向部門(mén)林立，使得命令鏈和信息渠道太長(zhǎng)。這種狀況造成三個(gè)不良后果：一是信息傳遞速度慢，并且容易失真，使得高層的決策難以得以快速、切實(shí)執(zhí)行；二是在快速多變的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，難以對(duì)客戶的需求做出及時(shí)、準(zhǔn)確的反應(yīng)；三是一線員工的創(chuàng)造力得不到及時(shí)和充分的認(rèn)可和激勵(lì)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的這種遲緩的運(yùn)作狀態(tài)最終將導(dǎo)致企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的下降。
對(duì)外部環(huán)境反應(yīng)遲鈍。由于企業(yè)內(nèi)部分工過(guò)細(xì)，業(yè)務(wù)流程趨于復(fù)雜，高級(jí)管理層被排除在業(yè)務(wù)流程的第一線之外。當(dāng)企業(yè)需要變革時(shí)，往往沒(méi)有人能洞察先機(jī)，即使有人先知先覺(jué)，也會(huì)因其職權(quán)范圍的限制而放棄變革。這樣，原有業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)的彈性極為有限，使企業(yè)逐漸失去對(duì)環(huán)境變化(特別是對(duì)顧客需求變化)反應(yīng)的靈敏性。
不利于員工積極性的調(diào)動(dòng)。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)不利于員工進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)和發(fā)展，主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是精細(xì)的分工使得員工長(zhǎng)期從事某一單一操作，對(duì)其他崗位的知識(shí)和技能一無(wú)所知，不符合員工知識(shí)技能增加的需求。也會(huì)使員工因工作單調(diào)而缺乏積極性、主動(dòng)性、責(zé)任感，致使工作和服務(wù)質(zhì)量下降。二是金字塔型組織結(jié)構(gòu)中的層級(jí)制會(huì)大大束縛員工的創(chuàng)造性和主動(dòng)性，不利于學(xué)習(xí)型組織、工作團(tuán)隊(duì)的形成。
二、職能制組織結(jié)構(gòu)再造的主要措施
堅(jiān)持以顧客需求為導(dǎo)向，構(gòu)建新的組織結(jié)構(gòu)。顧客的需要對(duì)于企業(yè)生存與發(fā)展的決定作用是不言而喻的，并已引起了絕大多數(shù)企業(yè)的關(guān)注。由于我國(guó)經(jīng)濟(jì)的市場(chǎng)化時(shí)間尚短，顧客導(dǎo)向雖然在絕大多數(shù)企業(yè)獲得了共識(shí)，但尚未滲透、固化到企業(yè)的所有業(yè)務(wù)流程當(dāng)中。在組織結(jié)構(gòu)上，傳統(tǒng)的職能制組織結(jié)構(gòu)由不同的職能部門(mén)組成，人們被招聘到這些專業(yè)化的職能部門(mén)工作，每個(gè)部門(mén)只負(fù)責(zé)完成整體工作的一部分，然后移交給流程鏈條上的下一部門(mén)繼續(xù)處理。這種按職能分工的業(yè)務(wù)組織方式，極易產(chǎn)生組織的等級(jí)結(jié)構(gòu)，從而導(dǎo)致了縱向的業(yè)務(wù)流程、使得組織關(guān)注的中心被導(dǎo)向“上級(jí)”和“老板”，而不是顧客，而對(duì)于橫向的流程缺乏統(tǒng)一的控制和協(xié)調(diào)。因此，企業(yè)在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造時(shí)，一定要注意堅(jiān)持以顧客需求為導(dǎo)向，從根本上改變傳統(tǒng)的職能制思維方法，以顧客為中心來(lái)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)。
充分利用信息技術(shù)，改造組織結(jié)構(gòu)。業(yè)務(wù)流程再造的技術(shù)基礎(chǔ)是信息技術(shù)，失去了信息技術(shù)的保證，業(yè)務(wù)流程再造無(wú)疑就成了“空中樓閣”。企業(yè)在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造時(shí)，一定要注意充分利用信息技術(shù)，以其為依托，進(jìn)行組織創(chuàng)新。現(xiàn)在，我國(guó)一些企業(yè)已經(jīng)或正在引入現(xiàn)代信息技術(shù)，但從實(shí)踐上看，許多企業(yè)只是將技術(shù)用在了原來(lái)的業(yè)務(wù)流程上，而不是利用信息技術(shù)來(lái)輔助進(jìn)行組織創(chuàng)新，重組業(yè)務(wù)流程。許多企業(yè)大量購(gòu)置先進(jìn)的計(jì)算機(jī)設(shè)備，結(jié)果不是因?yàn)槿狈θ瞬哦荒芪锉M其用，就是用來(lái)自動(dòng)化處理原有的工作任務(wù)，而沒(méi)有用來(lái)改變公司的業(yè)務(wù)流程。結(jié)果。局部的效率確實(shí)提高了，企業(yè)整體效率并未有多大改善，甚至帶來(lái)了高昂的成本。因此，企業(yè)在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造時(shí)，要結(jié)合組織變革，充分利用信息技術(shù)，達(dá)到降低成本的目的。
以流程團(tuán)隊(duì)為基本構(gòu)成單元，改造組織結(jié)構(gòu)。以流程為中心的流程團(tuán)隊(duì)制為主的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)由不同的流程構(gòu)成，流程團(tuán)隊(duì)具有以下特征：一是流程團(tuán)隊(duì)獨(dú)立性強(qiáng)。流程團(tuán)隊(duì)的獨(dú)立性，一方面表現(xiàn)在流程團(tuán)隊(duì)具有自我管理、自我決策、自我構(gòu)造的權(quán)力，另一方面表現(xiàn)在它所實(shí)現(xiàn)的功能比較完整。二是流程團(tuán)隊(duì)的凝聚力高。具體表現(xiàn)在：群體成員歸宿感強(qiáng)；愿意主動(dòng)承擔(dān)群體工作中的相關(guān)責(zé)任，注重維護(hù)群體和榮譽(yù)；成員之間信息溝通快，互相了解比較深刻，關(guān)系和諧；群體內(nèi)具有民主氣氛，群體成員具有協(xié)作精神，群體士氣高。三是流程團(tuán)隊(duì)具有持續(xù)學(xué)習(xí)的精神。流程團(tuán)隊(duì)的持續(xù)學(xué)習(xí)，能保證團(tuán)隊(duì)成員的結(jié)構(gòu)優(yōu)化和團(tuán)隊(duì)本身的自我整合能力。流程團(tuán)隊(duì)能為員工的持續(xù)學(xué)習(xí)提供良好的氛圍。流程團(tuán)隊(duì)的以上特征完全符合企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造的需要，從而能夠有效地保障業(yè)務(wù)流程再造取得預(yù)期的成果。
三、職能制組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)
扁平化趨勢(shì)。企業(yè)組織變革的扁平化趨勢(shì)是指企業(yè)組織形態(tài)隨著管理層次的削減、管理幅度的增大，從金字塔形向圓筒形轉(zhuǎn)變的傾向。傳統(tǒng)的企業(yè)組織通常是在直線結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上建立起來(lái)的，強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一管理的重要性，所以，其通常會(huì)形成并建立一套等級(jí)森嚴(yán)的層級(jí)組織體系。尤其是當(dāng)企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大時(shí)，層級(jí)體系中的中間管理層就會(huì)發(fā)生幾何級(jí)數(shù)般的連續(xù)擴(kuò)充，從而形成臃腫的企業(yè)管理形態(tài)，這一點(diǎn)也是傳統(tǒng)企業(yè)最顯著的特征之一。而組織結(jié)構(gòu)扁平化強(qiáng)調(diào)的則是通過(guò)對(duì)管理人員管理幅度的增加來(lái)盡可能削減企業(yè)的中間管理層，從而確保各種信息在企業(yè)內(nèi)部快速而準(zhǔn)確的傳遞。
關(guān)鍵詞：企業(yè)；組織結(jié)構(gòu)；職能制；業(yè)務(wù)流程再造
組織結(jié)構(gòu)再造是業(yè)務(wù)流程再造的核心之一。業(yè)務(wù)流程再造就是要通過(guò)組織和管理模式上的變革將被職能割裂的流程重新連接起來(lái)，使其成為一個(gè)連續(xù)的流程，通過(guò)對(duì)流程的整合與優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)對(duì)顧客服務(wù)、企業(yè)運(yùn)行成本和效率的全面優(yōu)化。業(yè)務(wù)流程再造突破了傳統(tǒng)的勞動(dòng)分工理論，強(qiáng)調(diào)以“流程導(dǎo)向”取代原有的“職能導(dǎo)向”，重新構(gòu)建企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理模式。運(yùn)用業(yè)務(wù)流程再造理論對(duì)職能制組織結(jié)構(gòu)模式進(jìn)行徹底改造，是實(shí)現(xiàn)流程優(yōu)化的基礎(chǔ)，也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和構(gòu)造核心競(jìng)爭(zhēng)力的載體。
一、職能制組織結(jié)構(gòu)存在的問(wèn)題
現(xiàn)行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)大多數(shù)是以18世紀(jì)亞當(dāng)·斯密的“勞動(dòng)分工原理”和19世紀(jì)泰勒的“制度化管理”為理論依據(jù)的，將企業(yè)管理劃分成許多細(xì)致的職能部門(mén)。
為了能保持對(duì)專業(yè)化分工后的職能部門(mén)進(jìn)行有效管理、協(xié)調(diào)和控制，企業(yè)組織實(shí)行等級(jí)制結(jié)構(gòu)。∞在工業(yè)化初期，市場(chǎng)環(huán)境比較穩(wěn)定，產(chǎn)品供不應(yīng)求，員工素質(zhì)不高，企業(yè)能夠以規(guī)模經(jīng)濟(jì)取勝的情況下，職能制組織借助于分工所帶來(lái)的專業(yè)化優(yōu)勢(shì)來(lái)贏得整個(gè)部門(mén)的效率，因此是有效的。但隨著信息時(shí)代的到來(lái)，職能制組織結(jié)構(gòu)顯得越來(lái)越僵硬，越來(lái)越不適應(yīng)，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
分工過(guò)細(xì)，內(nèi)部交易成本較高。在金字塔組織結(jié)構(gòu)中，部門(mén)或工序是按照職能劃分的。企業(yè)的一個(gè)完整的業(yè)務(wù)活動(dòng)要經(jīng)過(guò)若干個(gè)部門(mén)或工序才能完成，運(yùn)作時(shí)間長(zhǎng)。在每個(gè)部門(mén)或工序內(nèi)部，我們且認(rèn)為其活動(dòng)都是“增值”的，但部門(mén)或工序之間對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)信息溝通、傳遞、核查、等待、質(zhì)疑是“非增值的”，甚至是“減值的”。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來(lái)看，企業(yè)分工越細(xì)，業(yè)務(wù)活動(dòng)流經(jīng)的部門(mén)或工序就越多，運(yùn)作時(shí)間就越長(zhǎng)，其內(nèi)部交易成本就越高。
分工過(guò)細(xì)，還造成組織機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事和相互推諉現(xiàn)象，這也會(huì)造成經(jīng)營(yíng)流程運(yùn)作成本較高。
缺乏專一部門(mén)負(fù)責(zé)整個(gè)業(yè)務(wù)增值活動(dòng)，無(wú)人負(fù)責(zé)整個(gè)經(jīng)營(yíng)流程。各部門(mén)按專業(yè)職能劃分，每個(gè)部門(mén)猶如“鐵路警察”，各管一段，結(jié)果是各部門(mén)只關(guān)心本部門(mén)的工作?！邦櫩途褪巧系邸敝皇菭I(yíng)銷人員的信條，企業(yè)的其它員工并不管新生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)是否能真正滿足顧客的需求。對(duì)于戰(zhàn)略性的工作任務(wù)，往往易犯“只見(jiàn)樹(shù)木不見(jiàn)林”的錯(cuò)誤，過(guò)分注重本部門(mén)業(yè)績(jī)，而忽視從全局的角度來(lái)考慮問(wèn)題。即使每個(gè)部門(mén)的活動(dòng)從局部上看是有意義的，但從企業(yè)價(jià)值鏈整體上看卻不見(jiàn)得都是有意義的。
信息傳遞渠道較長(zhǎng)。在金字塔型組織結(jié)構(gòu)中，其縱向?qū)哟伪姸?，橫向部門(mén)林立，使得命令鏈和信息渠道太長(zhǎng)。這種狀況造成三個(gè)不良后果：一是信息傳遞速度慢，并且容易失真，使得高層的決策難以得以快速、切實(shí)執(zhí)行；二是在快速多變的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，難以對(duì)客戶的需求做出及時(shí)、準(zhǔn)確的反應(yīng)；三是一線員工的創(chuàng)造力得不到及時(shí)和充分的認(rèn)可和激勵(lì)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的這種遲緩的運(yùn)作狀態(tài)最終將導(dǎo)致企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的下降。
對(duì)外部環(huán)境反應(yīng)遲鈍。由于企業(yè)內(nèi)部分工過(guò)細(xì)，業(yè)務(wù)流程趨于復(fù)雜，高級(jí)管理層被排除在業(yè)務(wù)流程的第一線之外。當(dāng)企業(yè)需要變革時(shí)，往往沒(méi)有人能洞察先機(jī)，即使有人先知先覺(jué)，也會(huì)因其職權(quán)范圍的限制而放棄變革。這樣，原有業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)的彈性極為有限，使企業(yè)逐漸失去對(duì)環(huán)境變化(特別是對(duì)顧客需求變化)反應(yīng)的靈敏性。
不利于員工積極性的調(diào)動(dòng)。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)不利于員工進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)和發(fā)展，主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是精細(xì)的分工使得員工長(zhǎng)期從事某一單一操作，對(duì)其他崗位的知識(shí)和技能一無(wú)所知，不符合員工知識(shí)技能增加的需求。也會(huì)使員工因工作單調(diào)而缺乏積極性、主動(dòng)性、責(zé)任感，致使工作和服務(wù)質(zhì)量下降。二是金字塔型組織結(jié)構(gòu)中的層級(jí)制會(huì)大大束縛員工的創(chuàng)造性和主動(dòng)性，不利于學(xué)習(xí)型組織、工作團(tuán)隊(duì)的形成。
二、職能制組織結(jié)構(gòu)再造的主要措施
堅(jiān)持以顧客需求為導(dǎo)向，構(gòu)建新的組織結(jié)構(gòu)。顧客的需要對(duì)于企業(yè)生存與發(fā)展的決定作用是不言而喻的，并已引起了絕大多數(shù)企業(yè)的關(guān)注。由于我國(guó)經(jīng)濟(jì)的市場(chǎng)化時(shí)間尚短，顧客導(dǎo)向雖然在絕大多數(shù)企業(yè)獲得了共識(shí)，但尚未滲透、固化到企業(yè)的所有業(yè)務(wù)流程當(dāng)中。在組織結(jié)構(gòu)上，傳統(tǒng)的職能制組織結(jié)構(gòu)由不同的職能部門(mén)組成，人們被招聘到這些專業(yè)化的職能部門(mén)工作，每個(gè)部門(mén)只負(fù)責(zé)完成整體工作的一部分，然后移交給流程鏈條上的下一部門(mén)繼續(xù)處理。這種按職能分工的業(yè)務(wù)組織方式，極易產(chǎn)生組織的等級(jí)結(jié)構(gòu)，從而導(dǎo)致了縱向的業(yè)務(wù)流程、使得組織關(guān)注的中心被導(dǎo)向“上級(jí)”和“老板”，而不是顧客，而對(duì)于橫向的流程缺乏統(tǒng)一的控制和協(xié)調(diào)。因此，企業(yè)在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造時(shí)，一定要注意堅(jiān)持以顧客需求為導(dǎo)向，從根本上改變傳統(tǒng)的職能制思維方法，以顧客為中心來(lái)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)。
充分利用信息技術(shù)，改造組織結(jié)構(gòu)。業(yè)務(wù)流程再造的技術(shù)基礎(chǔ)是信息技術(shù)，失去了信息技術(shù)的保證，業(yè)務(wù)流程再造無(wú)疑就成了“空中樓閣”。企業(yè)在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造時(shí)，一定要注意充分利用信息技術(shù)，以其為依托，進(jìn)行組織創(chuàng)新?，F(xiàn)在，我國(guó)一些企業(yè)已經(jīng)或正在引入現(xiàn)代信息技術(shù)，但從實(shí)踐上看，許多企業(yè)只是將技術(shù)用在了原來(lái)的業(yè)務(wù)流程上，而不是利用信息技術(shù)來(lái)輔助進(jìn)行組織創(chuàng)新，重組業(yè)務(wù)流程。許多企業(yè)大量購(gòu)置先進(jìn)的計(jì)算機(jī)設(shè)備，結(jié)果不是因?yàn)槿狈θ瞬哦荒芪锉M其用，就是用來(lái)自動(dòng)化處理原有的工作任務(wù)，而沒(méi)有用來(lái)改變公司的業(yè)務(wù)流程。結(jié)果。局部的效率確實(shí)提高了，企業(yè)整體效率并未有多大改善，甚至帶來(lái)了高昂的成本。因此，企業(yè)在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造時(shí)，要結(jié)合組織變革，充分利用信息技術(shù)，達(dá)到降低成本的目的。
以流程團(tuán)隊(duì)為基本構(gòu)成單元，改造組織結(jié)構(gòu)。以流程為中心的流程團(tuán)隊(duì)制為主的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)由不同的流程構(gòu)成，流程團(tuán)隊(duì)具有以下特征：一是流程團(tuán)隊(duì)獨(dú)立性強(qiáng)。流程團(tuán)隊(duì)的獨(dú)立性，一方面表現(xiàn)在流程團(tuán)隊(duì)具有自我管理、自我決策、自我構(gòu)造的權(quán)力，另一方面表現(xiàn)在它所實(shí)現(xiàn)的功能比較完整。二是流程團(tuán)隊(duì)的凝聚力高。具體表現(xiàn)在：群體成員歸宿感強(qiáng)；愿意主動(dòng)承擔(dān)群體工作中的相關(guān)責(zé)任，注重維護(hù)群體和榮譽(yù)；成員之間信息溝通快，互相了解比較深刻，關(guān)系和諧；群體內(nèi)具有民主氣氛，群體成員具有協(xié)作精神，群體士氣高。三是流程團(tuán)隊(duì)具有持續(xù)學(xué)習(xí)的精神。流程團(tuán)隊(duì)的持續(xù)學(xué)習(xí)，能保證團(tuán)隊(duì)成員的結(jié)構(gòu)優(yōu)化和團(tuán)隊(duì)本身的自我整合能力。流程團(tuán)隊(duì)能為員工的持續(xù)學(xué)習(xí)提供良好的氛圍。流程團(tuán)隊(duì)的以上特征完全符合企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造的需要，從而能夠有效地保障業(yè)務(wù)流程再造取得預(yù)期的成果。
三、職能制組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)
扁平化趨勢(shì)。企業(yè)組織變革的扁平化趨勢(shì)是指企業(yè)組織形態(tài)隨著管理層次的削減、管理幅度的增大，從金字塔形向圓筒形轉(zhuǎn)變的傾向。傳統(tǒng)的企業(yè)組織通常是在直線結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上建立起來(lái)的，強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一管理的重要性，所以，其通常會(huì)形成并建立一套等級(jí)森嚴(yán)的層級(jí)組織體系。尤其是當(dāng)企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大時(shí)，層級(jí)體系中的中間管理層就會(huì)發(fā)生幾何級(jí)數(shù)般的連續(xù)擴(kuò)充，從而形成臃腫的企業(yè)管理形態(tài)，這一點(diǎn)也是傳統(tǒng)企業(yè)最顯著的特征之一。而組織結(jié)構(gòu)扁平化強(qiáng)調(diào)的則是通過(guò)對(duì)管理人員管理幅度的增加來(lái)盡可能削減企業(yè)的中間管理層，從而確保各種信息在企業(yè)內(nèi)部快速而準(zhǔn)確的傳遞。
