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時間：2023-08-06 10:45:50
序論：在您撰寫工程建設(shè)項目管理情況時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
中圖分類號：E271文獻標識碼： A
項目工程建設(shè)是我國重點項目之一，在維系經(jīng)濟發(fā)展、推動社會進步中發(fā)揮著重要作用。但隨著時間的推移，工程建設(shè)項目管理中的一些問題不斷顯現(xiàn)出來，嚴重影響工程建設(shè)。要加強對具體建設(shè)項目的管理，細化具體管理細節(jié)，使工程建設(shè)項目管理內(nèi)容得到進一步細化與發(fā)展，實現(xiàn)工程建設(shè)項目最優(yōu)化管理。
一、影響工程建設(shè)項目管理的具體因素
1、市場經(jīng)濟中的挑戰(zhàn)
與傳統(tǒng)建設(shè)項目不同，在現(xiàn)在市場經(jīng)濟中，工程建設(shè)項目受到更多的沖擊。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，原材料價格變動、管理者觀念變化、相關(guān)企業(yè)競爭都對建設(shè)項目管理產(chǎn)生嚴重的沖擊。價格波動影響建筑成本、影響工程建筑項目成本管理；管理者觀念變動影響工程建設(shè)；企業(yè)競爭壓縮工程建設(shè)項目具體施工過程等?，F(xiàn)階段市場經(jīng)濟中的挑戰(zhàn)已嚴重影響工程建設(shè)項目管理，原有的項目管理理念與價值體系已不能滿足現(xiàn)代建設(shè)項目管理的要求，管理者必須轉(zhuǎn)變管理模式。
2、自身制度存在缺陷
國家針對工程建設(shè)項目管理問題提出過明確標準，對技術(shù)規(guī)范、成本控制等一系類管理行為提出明確的規(guī)定。但工程建設(shè)項目具體實施過程中，由于工程內(nèi)部缺乏具體施工條例，嚴重降低了相關(guān)政策法規(guī)的實施能力，導(dǎo)致各項資源分配不均，不能落實監(jiān)管責任與生產(chǎn)問題。在物資購置、儲存環(huán)節(jié)，其中的問題更加明顯，嚴重影響工程建設(shè)項目管理。
二、加強工程建設(shè)項目管理的具體措施
1、完善管理制度
現(xiàn)階段工程項目管理主要分為三層次管理：質(zhì)量管理、安全管理與成本管理，完善管理制度必須緊緊圍繞上述三方面問題開展。在質(zhì)量管理中，可以組建專業(yè)監(jiān)督隊伍，不定期對施工過程、設(shè)備維護與管理、原材料儲存、設(shè)備使用等情況進行監(jiān)督，指出其中不規(guī)范地方，并幫助其改正。安全管理的重點在于生產(chǎn)過程管理，在管理過程中，必須落實防護安全檢查制度，堅決制止不規(guī)范佩戴安全設(shè)備就進行施工的現(xiàn)象。針對部分技術(shù)性較強的崗位，要堅持持證上崗，保證工作人員能合理使用施工設(shè)備。加強基礎(chǔ)設(shè)施管理，加大對員工宿舍、員工食堂的檢查力度，確保安全生產(chǎn)。成本管理要重視原材料管理與資源分配，保證原材料使用效率。
2、工程建設(shè)項目施工現(xiàn)場管理
（1）原材料儲存管理
原材料儲存管理是工程建設(shè)項目施工管理中的重點。在施工現(xiàn)場，原材料擺放距離應(yīng)與施工道路保持8-10米的距離，保證原材料儲存不影響工程基本交通情況；在非作業(yè)期間，可以組織隊伍進行“12小時管理”，對原材料進行全面監(jiān)管；要注意原材料防水處理，在條件允許的情況下，可以建造簡易的物資倉庫。在雨水天氣中，要不定期的組織人手入庫檢查，保證原材料安全。
（2）設(shè)備檢測維修管理
施工設(shè)備管理是工程建設(shè)項目管理中不可缺少的一項，在現(xiàn)代，傳統(tǒng)設(shè)備檢測維修工作已經(jīng)不能滿足設(shè)備管理的需要，必須要采用一種新的檢測維修方式。
無損檢測技術(shù)能應(yīng)用于現(xiàn)代建筑施工中設(shè)備檢測工作。無損檢測技術(shù)有兩方面優(yōu)勢，一是對設(shè)備的適應(yīng)能力較強，適合大部分設(shè)備檢測工作，有效降低工程中檢測設(shè)備采購成本；二是在檢測過程中，無損檢測技術(shù)適用于正在工作中的設(shè)備，降低檢測工作對設(shè)備運行的影響，符合建筑工程中高強度工作的特點。
維修管理要注意對過程的控制。在維修過程中，要制定維修報表，詳細記錄整個維修過程。要記錄維修人員姓名、設(shè)備問題、設(shè)備維修時間、設(shè)備維修方式、維修所用的零件及零件型號、維修時間等，方便日后管理。
（3）員工生活管理
管理部門要不定期檢查員工宿舍，對員工宿舍中不合理現(xiàn)象提出改正。要重點檢查電線連接情況與員工宿舍規(guī)格，嚴禁出現(xiàn)亂接電線與宿舍員工數(shù)量過多的現(xiàn)象。嚴禁宿舍門口堆放雜物，保證通道暢通。
3、成本管理
成本管理主要分為顯性成本管理與隱性成本管理兩方面。在成本管理過程中，要注意對市場、人為因素的管理，使建筑成本符合最初工程設(shè)計。
（1）顯性成本管理
在顯性成本控制過程中，要注意市場價格變動與其他方面成本管理。在市場價格變動監(jiān)管過程中，要時刻注意供求變動對原材料價格的影響，在條件允許的情況下，施工單位可以與原材料供應(yīng)商建立長久原材料供應(yīng)機制，保證原材料安全。在成本管理中，要控制設(shè)備進口渠道，重點監(jiān)控設(shè)備零部件進口流程，嚴格審查零部件質(zhì)量；員工薪資發(fā)放要準時、準確，并提前做好預(yù)算。
（2）隱性成本控制
隱性成本是影響企業(yè)成本的另一項因素。對工程建設(shè)項目而言，隱性成本控制主要包括企業(yè)員工控制、組織管理控制兩方面。在企業(yè)員工控制中，企業(yè)管理階層應(yīng)深入生產(chǎn)第一線，認識到企業(yè)員工當前所需以及員工對相關(guān)管理條例的態(tài)度，切實解決員工生產(chǎn)所需，降低人為因素對企業(yè)生產(chǎn)的影響；在組織管理控制過程中，要注意生產(chǎn)組織控制，不斷為生產(chǎn)組織注入新的活力，重視員工調(diào)動與員工職位變遷，增強企業(yè)生產(chǎn)動能。
結(jié)束語
無論是任何形式的建筑工程,都肩負著社會責任,它在社會經(jīng)濟建設(shè)、社會秩序等方面具起著重要作用。加強工程建設(shè)項目管理工作,不僅是為了保證工程能達到最初的設(shè)計目標,也是建筑單位順應(yīng)時代潮流、改革建筑管理體系、完成改革的具體表現(xiàn)。在此過程中,建筑單位、相關(guān)人員和主管單位等都應(yīng)當積極配合,努力從制度、人力資源、技術(shù)等多個方面入手, 構(gòu)建一個科學(xué)先進的工程建筑項目管理體系，從多方面思考，最終實現(xiàn)工程建設(shè)項目現(xiàn)代化管理。
參考文獻
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國外普遍采用PMC+EPC模式來開展大型石油工程建設(shè)項目，而其他規(guī)模的石油工程建設(shè)項目國內(nèi)外大致相似，而國外采用的PMC+EPC模式大概有以下幾種。
1.職能型PMC+EPC模式
這一模式闡述了PMC總承包商的職能，業(yè)主將整個項目建設(shè)完全托付給PMC總承包商，由其監(jiān)督和管理全部事務(wù)，而業(yè)主對整個項目的控制力則較弱，從而體現(xiàn)出PMC總承包商在整個過程中所承擔的責任重大。直至交工，PMC總承包商才完成其任務(wù)。
2.顧問型PMC+EPC模式
這一模式體現(xiàn)出PMC項目管理人員的輔助作用，他不需要承擔整個項目進展的責任，而是由業(yè)主對整個項目進行管理，PMC項目管理人員則提供咨詢服務(wù)，和為項目的建設(shè)提供好的建議，以使其達到預(yù)期的目標。
3.聯(lián)合項目管理團隊IPMT+EPC模式
這一模式是由業(yè)主與PMC項目管理人員共同對石油工程建設(shè)項目進行全方位的監(jiān)督和管理，共同承擔起責任，也可以集思廣益，使管理模式更加健全。但是這樣也會造成一定的問題，比如說，業(yè)主與PMC項目管理人員想法不統(tǒng)一導(dǎo)致難以決策，從而延誤項目建設(shè)的時長。因此，任何模式都是有好有壞，關(guān)鍵看我們怎么去協(xié)調(diào)。國外石油工程建設(shè)項目之所以采用PMC+EPC模式，是因為現(xiàn)在石油工程建設(shè)項目規(guī)模越來越大，對專業(yè)管理人員的需求也越來越大，這樣不僅可以解決人員問題，而且可以提高項目的可行性與質(zhì)量。不僅如此，還可以降低項目所存在的風險，因此，這種模式將會越來越多的應(yīng)用到實際中去，優(yōu)化了石油工程建設(shè)項目的管理模式。
二、石油工程建設(shè)項目管理模式的發(fā)展趨勢
通過歷年來國內(nèi)外采取的項目管理模式可以看出，各種管理模式各有特點，適用于不同的情況之下，根據(jù)我國國內(nèi)的情況，一般不會成立較大的項目管理機構(gòu)，鑒于此，則不需要業(yè)主投入很多專業(yè)人員進行項目管理，所以一般會采用PMC模式或者IPMT模式進行石油工程建設(shè)項目管理，這樣既可以防止人員浪費，又可以保證建設(shè)項目高效進行。并且隨著國內(nèi)項目建設(shè)管理水平的提高，EPC總承包模式成為未來中國石油工程建設(shè)項目管理的發(fā)展趨勢，使設(shè)計、采購、施工一體化，建立科學(xué)的管理體系。而國外的大型石油工程建設(shè)項目也適用于PMC+EPC模式，因此，PMC模式、EPC模式必將成為全球化的一種石油工程建設(shè)項目的管理模式，從而促進石油工程建設(shè)項目的開展。
三、總結(jié)
一、業(yè)主在工程建設(shè)項目中的管理理念、管理內(nèi)容與管理策略
（一）業(yè)主在工程建設(shè)項目中的管理理念
業(yè)主的管理理念（或者思想）直接決定著其要采取的管理方案，對整個工程建設(shè)項目的管理工作起著統(tǒng)籌的作用。一般而言，業(yè)主會采用整體的管理理念和周期管理理念。前者是指業(yè)主從整體出發(fā)，對整個工程建設(shè)項目的各個環(huán)節(jié)進行系統(tǒng)的管理；后者則是將整個工程建設(shè)項目作為一個壽命周期，協(xié)調(diào)各結(jié)構(gòu)層次之間的關(guān)系，進而實現(xiàn)高效管理的目的。
（二）業(yè)主在工程建設(shè)項目中的管理內(nèi)容
業(yè)主是整個工程建設(shè)項目的直接參與者，因此其管理內(nèi)容比較復(fù)雜，它涉及到三個階段和五個實務(wù)結(jié)構(gòu)內(nèi)容。具體而言：第一階段是工程建設(shè)項目策劃。它包括項目確定前的策劃和項目實施后的策劃。前者又分為構(gòu)想、定義、項目的可行性分析以及評估等幾個層次；后者則包括工程管理、融資、營銷以及運營準備等幾個方面的實施策劃；第二個階段是工程項目的實施。它包括采購、勘察、設(shè)計、施工以及竣工驗收等環(huán)節(jié)，同時還要進行項目融資、項目營銷、運營組織培訓(xùn)等內(nèi)容；第三個階段是收尾結(jié)算。它包括財務(wù)決算項目審計、項目驗收權(quán)屬移交以及工程質(zhì)量保證和維修等方面的內(nèi)容。
（三）業(yè)主在工程建設(shè)項目中的管理策略
雖然業(yè)主會直接參與到工程建設(shè)項目之中，但業(yè)主卻不進行具體的項目工作，因此，業(yè)主主要是從宏觀的層面上對工程建設(shè)項目進行戰(zhàn)略性管理。從實踐來看，業(yè)主對工程建設(shè)項目的管理并不依賴于所謂的管理技術(shù)，他們需要考慮的更多問題是工程項目的前期規(guī)劃以及實施過程中的采購管理。因此，相比之下，業(yè)主對該工程建設(shè)項目的相關(guān)利益者進行有效地協(xié)調(diào)與溝通顯得更具現(xiàn)實意義。 對于業(yè)主而言，能否從宏觀的層面上加強各個環(huán)節(jié)的管理，進而構(gòu)建一個有效地信息交流平臺，成為目前業(yè)主進行工程建設(shè)項目管理的關(guān)鍵。
二、業(yè)主在工程建設(shè)項目管理中的正確角色定位
業(yè)主即工程項目的建設(shè)單位，他們是整個工程建設(shè)項目的主要參與者，因此，其在工程項目管理中一定要明確自己的角色定位，進而正確、合理地運用自身擁有的權(quán)利，最終為工程項目的建設(shè)順利進行保駕護航。同時，基于以上對業(yè)主在工程建設(shè)項目中的管理理念、內(nèi)容和方法的分析，筆者認為，業(yè)主（建設(shè)單位）要做好正確的角色定位，就必須從以下幾個方面進行。
第一，業(yè)主是整個工程建設(shè)項目的管理核心。業(yè)主是工程建設(shè)項目的購買者，他要對該工程建設(shè)項目的質(zhì)量和價格承擔責任。在實踐中，業(yè)主是通過合同管理的方式對工程建設(shè)項目實施管理的，它具體包括質(zhì)量管理、信息管理、物資管理、設(shè)備管理、安全管理、人力資源管理、費用管理以及整個工程的建設(shè)進程管理。業(yè)主是工程建設(shè)項目的投資者與風險承擔者，因此業(yè)主是整個工程建設(shè)項目的管理核心。
第二，業(yè)主是整個工程建設(shè)項目的管理中樞。業(yè)主是整個工程建設(shè)項目管理流程的參與者和主要協(xié)調(diào)者，由于工程建設(shè)項目管理是一個涉及面非常廣的工作，因此，只有協(xié)調(diào)好各個環(huán)節(jié)的關(guān)系才能保證工程項目建設(shè)的順利進行。
第三，業(yè)主是整個工程建設(shè)項目的第一利益人。業(yè)主對建設(shè)項目進程投資并擁有控制權(quán)，同時也對該項目的建設(shè)質(zhì)量和投資風險承擔全部的責任，而這種責任是該工程建設(shè)項目的其他任何參與者所無法直接承擔的，從這一點來看，業(yè)主的角色定位應(yīng)該是第一利益人。
結(jié)語：總而言之，業(yè)主在工程建設(shè)項目中管理工作是一個比較繁瑣的系統(tǒng)工程，但卻關(guān)系到整個工程建設(shè)項目能否順利完成，因此，業(yè)主在工程建設(shè)項目管理中的自身角色定位是否準確顯得至關(guān)重要。
參考文獻：
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【關(guān)鍵詞】電力工程建設(shè);項目管理;“1241”管理模式
【 abstract 】 power engineering project management is mainly to the project safety, quality, time limit, investment management. According to the years of project management experience, with present power engineering project characteristics, and concludes that the electric power construction and project management "1241" management mode, this paper expounds the power engineering project from orientation, engineering management coordination and control and engineering investment within one year after the construction project management. From power engineering project management point of view, and connecting with the work practice of safety, quality, time limit, investment four aspects to the constructive measures proposed management, so as to improve the project management efficiency.
【 keywords 】 power engineering construction; Project management; "1241" management mode
中圖分類號：TL372+.3 文獻標識碼：A文章編號：
工程建設(shè)項目管理的主要職能是指為保證項目在規(guī)劃、可行性研究、地質(zhì)勘探、設(shè)計、征地、采購、施工、安裝調(diào)試、投產(chǎn)后消缺等各個環(huán)節(jié)的順利進行，圍繞“安全、質(zhì)量、工期、投資”控制目標，在項目集成管理、范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理、采購管理等方面所做的各項工作?，F(xiàn)根據(jù)筆者多年的工作實踐經(jīng)驗，就從“一個目標、二個協(xié)調(diào)、四個控制和一個投產(chǎn)后消缺”這幾方面闡述電力工程建設(shè)項目管理。
一、一個目標
工程建設(shè)項目管理是從建設(shè)項目規(guī)劃開始的，但從工程項目施工管理的角度上看，是從建設(shè)單位下達建設(shè)任務(wù)開始的，一個建設(shè)任務(wù)的建設(shè)目標就是工程建設(shè)項目管理的最終目的，這個建設(shè)工程項目的目標是達標投產(chǎn)、精品工程或是取得魯班獎，是整個工程建設(shè)項目的源頭，因為根據(jù)目標的不同，所要求的工程質(zhì)量、工程投資和安全投入均不一樣，所以一個工程建設(shè)項目的目標決定了這個工程建設(shè)項目全部投資。如何科學(xué)、合理地確定這個目標，是工程建設(shè)項目在規(guī)劃、可行性研究、地質(zhì)勘探、設(shè)計及征地等方面進行綜合性技經(jīng)比較而確定的，這個決策目標的出臺決定了以后工程建設(shè)管理的模式，是工程建設(shè)管理的源頭。
二、二個協(xié)調(diào)
工程建設(shè)項目管理協(xié)調(diào)管理職能需要通過各種管理活動來實現(xiàn)，而協(xié)調(diào)管理職能的實現(xiàn)是由各項管理活動中所蘊含的協(xié)調(diào)管理機制決定的。隨著全球經(jīng)濟一體化建設(shè)以及專業(yè)化分工的深人發(fā)展，現(xiàn)代工程項目越來越趨向大型化、復(fù)雜化，項目的參與方也由原來的少數(shù)幾家上升到成百上千家，由于涉及到的項目利益相關(guān)者數(shù)目眾多，致使項目的管理工作非常繁雜。
1．內(nèi)部協(xié)調(diào)。根據(jù)電力系統(tǒng)的現(xiàn)狀，現(xiàn)行電力系統(tǒng)的管理模式為金字塔形管理模式，一個工程建設(shè)項目的建設(shè)任務(wù)一但下達，工程建設(shè)目標隨即確定。而從資金的下?lián)?、大型設(shè)備的采購、調(diào)度命名、工程進度的報告、投產(chǎn)準備和投產(chǎn)驗收等需要公司系統(tǒng)內(nèi)相關(guān)職能部門的協(xié)調(diào)和配合，而各職能部門在公司決策層領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)調(diào)下，能積極配合相關(guān)工作。
2．外部協(xié)調(diào)。由于外部協(xié)調(diào)涉及的范圍廣和人員復(fù)雜，協(xié)調(diào)的難度較大，是整個工程建設(shè)項目管理的重點，有些工程就因為協(xié)調(diào)不力或者沒有到位，產(chǎn)生互相推諉、互相指責的情況，特別有些關(guān)乎自己的切身利益時，沒有站在整個工程建設(shè)項目管理的角度考慮，為了個別部門的利益造成工期延誤、工程質(zhì)量馬虎甚至產(chǎn)生不必要的工程投資增大等等情況，所以工程建設(shè)項目管理的一個重要任務(wù)就是加強工程協(xié)調(diào)的系統(tǒng)管理。一是工程建設(shè)項目全過程中的協(xié)調(diào)管理機制，它是事先的主動型的制度設(shè)計與安排。另一部分是工程建設(shè)項目實施過程中各種協(xié)調(diào)管理機制的具體運行，可以用于指導(dǎo)工程建設(shè)項目協(xié)調(diào)管理活動，也可以為解決工程建設(shè)項目運行過程中各參與方之間矛盾與沖突而做出規(guī)則的安排，并使之程序化與規(guī)則化以不斷地補充和完善工程項目協(xié)調(diào)管理機制。
三、四個控制
工程建設(shè)項目管理的基本任務(wù)是進行施工項目的進度、質(zhì)量、安全和投資目標控制，如何有效地進行投資、安全、進度和質(zhì)量控制，是整個個工程式建設(shè)項目能否達到建設(shè)目標的重要保障。
1．投資控制。近年來，我國電力建設(shè)飛速發(fā)展，有力地促進了國民經(jīng)濟的發(fā)展。但是，由于原材料、勞動力成本上漲，導(dǎo)致電力工程造價上漲也很快，這將在一定程度上影響電力建設(shè)的健康發(fā)展，對此必須高度重視，就電力工程項目投資方面，談?wù)勅绾螄栏窨刂齐娏こ淘靸r。
1．1投資前，對電力工程項目的可行性進行詳細研究。電力工程項目的決策依據(jù)是可行性研究，不僅要分析評價項目是否可行，更重要的是對方案進行優(yōu)化論證，并要有一定的深度和細度。因此，決策階段應(yīng)保證投資估算的準確性在規(guī)定的范圍內(nèi)。在電力建設(shè)項目投資決策階段，項目的各項技術(shù)經(jīng)濟決策，對建設(shè)工程造價和項目建成后的經(jīng)濟效益，有著決定性的影響，因此，投資決策階段是控制工程造價的重要階段。
【關(guān)鍵詞】電力工程建設(shè)項目管理“1241”管理模式
中圖分類號： F407.61 文獻標識碼： A
工程建設(shè)項目管理的主要職能是指為保證項目在規(guī)劃、可行性研究、地質(zhì)勘探、設(shè)計、征地、采購、施工、安裝調(diào)試、投產(chǎn)后消缺等各個環(huán)節(jié)的順利進行，圍繞“安全、質(zhì)量、工期、投資”控制目標，在項目集成管理、范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理、采購管理等方面所做的各項工作。現(xiàn)根據(jù)筆者多年的工作實踐經(jīng)驗，就從“一個目標、二個協(xié)調(diào)、四個控制和一個投產(chǎn)后消缺”這幾方面闡述電力工程建設(shè)項目管理。
一、一個目標
工程建設(shè)項目管理是從建設(shè)項目規(guī)劃開始的，但從工程項目施工管理的角度上看，是從建設(shè)單位下達建設(shè)任務(wù)開始的，一個建設(shè)任務(wù)的建設(shè)目標就是工程建設(shè)項目管理的最終目的，這個建設(shè)工程項目的目標是達標投產(chǎn)、精品工程或是取得魯班獎，是整個工程建設(shè)項目的源頭，因為根據(jù)目標的不同，所要求的工程質(zhì)量、工程投資和安全投入均不一樣，所以一個工程建設(shè)項目的目標決定了這個工程建設(shè)項目全部投資。如何科學(xué)、合理地確定這個目標，是工程建設(shè)項目在規(guī)劃、可行性研究、地質(zhì)勘探、設(shè)計及征地等方面進行綜合性技經(jīng)比較而確定的，這個決策目標的出臺決定了以后工程建設(shè)管理的模式，是工程建設(shè)管理的源頭。
二、二個協(xié)調(diào)
工程建設(shè)項目管理協(xié)調(diào)管理職能需要通過各種管理活動來實現(xiàn)，而協(xié)調(diào)管理職能的實現(xiàn)是由各項管理活動中所蘊含的協(xié)調(diào)管理機制決定的。隨著全球經(jīng)濟一體化建設(shè)以及專業(yè)化分工的深人發(fā)展，現(xiàn)代工程項目越來越趨向大型化、復(fù)雜化，項目的參與方也由原來的少數(shù)幾家上升到成百上千家，由于涉及到的項目利益相關(guān)者數(shù)目眾多，致使項目的管理工作非常繁雜。
工程建設(shè)項目的目標確定以后，就要進行下一步的工作，包括工程建設(shè)項目規(guī)劃、可行性研究、選址、地質(zhì)勘探、征地、項目報批、采購和施工等等方面的工作，需要大量的協(xié)調(diào)工作。針對電力工程建設(shè)項目管理的特殊性，協(xié)調(diào)工作分為內(nèi)部協(xié)調(diào)和外部協(xié)調(diào)。
1．內(nèi)部協(xié)調(diào)。根據(jù)電力系統(tǒng)的現(xiàn)狀，現(xiàn)行電力系統(tǒng)的管理模式為金字塔形管理模式，一個工程建設(shè)項目的建設(shè)任務(wù)一但下達，工程建設(shè)目標隨即確定。而從資金的下?lián)堋⒋笮驮O(shè)備的采購、調(diào)度命名、工程進度的報告、投產(chǎn)準備和投產(chǎn)驗收等需要公司系統(tǒng)內(nèi)相關(guān)職能部門的協(xié)調(diào)和配合，而各職能部門在公司決策層領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)調(diào)下，能積極配合相關(guān)工作。
2．外部協(xié)調(diào)。由于外部協(xié)調(diào)涉及的范圍廣和人員復(fù)雜，協(xié)調(diào)的難度較大，是整個工程建設(shè)項目管理的重點，有些工程就因為協(xié)調(diào)不力或者沒有到位，產(chǎn)生互相推諉、互相指責的情況，特別有些關(guān)乎自己的切身利益時，沒有站在整個工程建設(shè)項目管理的角度考慮，為了個別部門的利益造成工期延誤、工程質(zhì)量馬虎甚至產(chǎn)生不必要的工程投資增大等等情況，所以工程建設(shè)項目管理的一個重要任務(wù)就是加強工程協(xié)調(diào)的系統(tǒng)管理。一是工程建設(shè)項目全過程中的協(xié)調(diào)管理機制，它是事先的主動型的制度設(shè)計與安排。另一部分是工程建設(shè)項目實施過程中各種協(xié)調(diào)管理機制的具體運行，可以用于指導(dǎo)工程建設(shè)項目協(xié)調(diào)管理活動，也可以為解決工程建設(shè)項目運行過程中各參與方之間矛盾與沖突而做出規(guī)則的安排，并使之程序化與規(guī)則化以不斷地補充和完善工程項目協(xié)調(diào)管理機制。完善的協(xié)調(diào)管理機制，不僅可以確保工程項目建設(shè)的協(xié)調(diào)管理活動更加規(guī)范化、制度化，而且還能提高工程項目組織的工作效率和敏捷度，降低了由于協(xié)調(diào)管理困難而導(dǎo)致的諸多風險。
三、四個控制
工程建設(shè)項目管理的基本任務(wù)是進行施工項目的進度、質(zhì)量、安全和投資目標控制，如何有效地進行投資、安全、進度和質(zhì)量控制，是整個個工程式建設(shè)項目能否達到建設(shè)目標的重要保障。
1．投資控制。近年來，我國電力建設(shè)飛速發(fā)展，有力地促進了國民經(jīng)濟的發(fā)展。但是，由于原材料、勞動力成本上漲，導(dǎo)致電力工程造價上漲也很快，這將在一定程度上影響電力建設(shè)的健康發(fā)展，對此必須高度重視，就電力工程項目投資方面，談?wù)勅绾螄栏窨刂齐娏こ淘靸r。
1．1投資前，對電力工程項目的可行性進行詳細研究。電力工程項目的決策依據(jù)是可行性研究，不僅要分析評價項目是否可行，更重要的是對方案進行優(yōu)化論證，并要有一定的深度和細度。因此，決策階段應(yīng)保證投資估算的準確性在規(guī)定的范圍內(nèi)。在電力建設(shè)項目投資決策階段，項目的各項技術(shù)經(jīng)濟決策，對建設(shè)工程造價和項目建成后的經(jīng)濟效益，有著決定性的影響，因此，投資決策階段是控制工程造價的重要階段?？尚行匝芯繄蟾嬉M行多個廠址建設(shè)方案的技術(shù)經(jīng)濟比較，選擇技術(shù)上可行、經(jīng)濟上合理的建設(shè)方案。電力工程項目可行性研究報告要做到詳盡科學(xué)、事實求是。
1．2對電力工程項目進行投資估算。投資估算是指確定可行性研究階段工程總投資的限額。投資估算必須準確且能滿足限額設(shè)計和控制概算的要求。在電力工程項目可行性研究報告的基礎(chǔ)上，認真地編制項目投資估算，投資估算要全面準確，既要打足投資，又要避免高估冒算，真正起到在項目建設(shè)中控制工程總投資的作用，也為電力工程建設(shè)的決策提供可靠的依據(jù)。
1．3加強施工期間的管理。工程建設(shè)項目一旦進入施工階段，工程投資就已確定，此時，能否嚴格地按照本工程建設(shè)項目的預(yù)算進行控制就顯得特別重要了。具體方法以施工圖預(yù)算控制成本支出，實行“以收定支”或者叫“量入為出”，即嚴格按施工圖預(yù)算分別控制人工費、材料費、機械費。特別是材料費，項目部材料管理人員要經(jīng)常關(guān)注材料市場價格的變動，并積累系統(tǒng)翔實的市場信息，如遇材料價格大幅上漲，可在工程概算里適當調(diào)整進行補貼。在施工過程中，如遇工程變更或改變施工方法，應(yīng)由預(yù)算員對施工預(yù)算作統(tǒng)一調(diào)整和補充，經(jīng)工程管理人員上報投資方批準后執(zhí)行，其他人不得任意修改施工預(yù)算或故意不執(zhí)行施工預(yù)算。
2．質(zhì)量控制。質(zhì)量關(guān)系到企業(yè)的生存，電力工程建設(shè)項目的“產(chǎn)品”是發(fā)電廠、變電站和輸電線路。發(fā)電廠和變電站是龐大的生產(chǎn)系統(tǒng)和變電系統(tǒng)，它的整體質(zhì)量要求一絲不茍。一個閥門滲漏，一顆螺絲松動，一個控制回路線松動就會導(dǎo)致停機、停爐、停變壓器，給發(fā)電廠和電力系統(tǒng)造成巨大經(jīng)濟損失及社會影響。所以選擇作風硬、技術(shù)高、質(zhì)量工藝精湛、能創(chuàng)造精品電力工程的施工隊伍，是保證電廠安全運行及提高經(jīng)濟效益的硬件。有了硬件的基礎(chǔ)后，對工程項目的質(zhì)量進行控制和監(jiān)督也是起著至關(guān)重要的作用。具體而言，對電力工程項目質(zhì)量管理的具體措施有：
2．1對電力工程項目承包商質(zhì)量保證體系進行審查確認。重點在于檢查承包商是否已建立質(zhì)量保證體系，質(zhì)量保證體系是否經(jīng)認證單位認證，是否制定了明確的質(zhì)量目標和計劃及質(zhì)量保證體系是否行之有效等。
2．2對電力工程材料的質(zhì)量進行嚴格控制。檢查承包商是否根據(jù)設(shè)計圖紙的規(guī)定和合同的要求制定了材料檢驗和檢查制度并在實際工作中嚴格對材料的采購訂貨、材料的進場和材料的使用進行質(zhì)量控制。
2．3對電力生產(chǎn)設(shè)備的質(zhì)量進行把關(guān)。從設(shè)備方面看，電力工程項目涉及了從汽輪機、水輪機、鍋爐、變壓器、發(fā)電機到相關(guān)的輔助設(shè)備，從現(xiàn)場的儀器儀表到控制室內(nèi)的集散控制系統(tǒng)等數(shù)百種相關(guān)的技術(shù)設(shè)備。對生產(chǎn)設(shè)備采購訂貨的質(zhì)量控制、生產(chǎn)設(shè)備加工制作的質(zhì)量控制、生產(chǎn)設(shè)備組裝調(diào)試的質(zhì)量控制以及形成的生產(chǎn)能力的保證率等各個環(huán)節(jié)要采用問責制度，進行嚴格把關(guān)。
3．安全控制。電力工程建設(shè)項目安全管理是指項目經(jīng)理對電力工程施工項目安全生產(chǎn)進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和監(jiān)控的一系列活動。從而保證施工中的人身安全、設(shè)備安全、結(jié)構(gòu)安全、財產(chǎn)安全和適宜的施工環(huán)境。電力工程項目安全管理工作，不是貼標語、開會動員就能解決的問題。安全施工是電力企業(yè)的生命線，也是保證我國廣大人民群眾家庭生活幸福、構(gòu)建和諧社會的基本前提，具體措施是：
3．1督促施工單位開展崗前安全培訓(xùn)。檢查施工單位要對進入電力工程項目部的所有施工人員進行安全教育和安全考核。對進入項目部的所有施工人員進行安全教育。對參與電力工程項目建設(shè)的老職工、新學(xué)員，都要進行安全考核，考核合格后方能上崗。并要求各專業(yè)施工隊針對電力工程特點，分析工程的危險點、危險源，做好防護措施，并將此作為向職工進行安全交底的主要內(nèi)容，在作業(yè)面做出明顯標志，警示施工人員。
3．2強化安全監(jiān)察工作。協(xié)調(diào)安監(jiān)部門及安監(jiān)人員加大日常安全監(jiān)察力度，對發(fā)現(xiàn)的隱患及時通報，落實責任。同時，要保證安全措施費用及時撥付和加大安全措施的投入，做好安全防護，為施工人員提供良好的安全施工環(huán)境。
3．3督察施工單位嚴肅執(zhí)行各專業(yè)施工隊的站班交底工作。對重大施工方案交底工作，交底人及被交底人必須簽字。堅持開展各專業(yè)施工隊的安全學(xué)習活動，讓職工深入學(xué)習安全管理規(guī)定及制度，學(xué)習事故案例，使每個職工始終牢記安全、保證安全，確保施工組織順利進行。
4．進度控制。電力工程項目進度控制，主要是對工程實施階段的工作內(nèi)容、順序、持續(xù)時間等進行計劃并付諸實施，在計劃實施過程中經(jīng)常檢查實際進度是否按計劃進行，一旦發(fā)現(xiàn)有偏差出現(xiàn)，應(yīng)在分析偏差產(chǎn)生原因的基礎(chǔ)上采取有效措施排除障礙或調(diào)整、修改原進度計劃后再付諸實施，如此循環(huán)，直至工程項目竣工、交付使用的過程。在目前組成的各個階段又包含了各階段所需要完成的任務(wù)和達到的目標，要找影響電力工程項目工期的原因，首先必須對項目各階段所包含的任務(wù)進行分解，明確任務(wù)的性質(zhì)以及任務(wù)間的相互關(guān)系，分析阻礙任務(wù)順利完成的原因，找出制約任務(wù)進度的瓶頸，從而發(fā)現(xiàn)影響電力工程項目工期的因素。具體而言，影響電力工程項目進度的因素很多，包括人為、材料設(shè)備、技術(shù)、資金、工程水文地址、氣象、環(huán)境等因素 ，針對這些因素，作以下工作：
4．1制定科學(xué)合理的電力工程項目進度計劃。在制定計劃的過程中，要求計劃制定者對工程項目的資源情況、資金情況、人員情況等進行綜合、全面、系統(tǒng)地了解，明確所需的資源情況和具體的條件限制，對由項目工期的估算與項目相關(guān)工作的依賴關(guān)系進行綜合計算后出現(xiàn)的不一致和沖突給予解決，并標示出關(guān)鍵的工作。
4．2對電力工程項目工期進行緊密跟蹤，嚴格控制。要確保電力工程項目如期完成，光有完美的計劃是不夠的，必須嚴格地對項目計劃的執(zhí)行情況進行有效地控制。采用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)和項目管理軟件控制項目的進度，與基準進度相比較，或按照設(shè)定的關(guān)鍵點、里程碑檢查和評審項目的進展情況，優(yōu)化項目的進度，以確保當與時間和可用資源有關(guān)的要素（如范圍、目標、約束條件）發(fā)生變化時采取適當?shù)拇胧┐_保項目計劃的進展。同時應(yīng)該對進度評審結(jié)果進行及時地分析，以便確定項目進度變化和預(yù)測發(fā)展趨勢，并制定相應(yīng)的對策。施工階段進度控制的主要內(nèi)容包括了事前、事中和事后控制。
四、一個消缺
電力建設(shè)工程投產(chǎn)后，建設(shè)工程項目管理并未結(jié)束，其后續(xù)工作多為設(shè)備廠家售后服務(wù)協(xié)調(diào)和施工單位消缺，因為電力系統(tǒng)內(nèi)規(guī)定，工程建設(shè)項目投產(chǎn)后一年內(nèi)的所有設(shè)備故障均為工程建設(shè)項目管理部負責處理，這是電力建設(shè)工程項目管理的一大特色。為此，消缺工作就是協(xié)調(diào)工作的延續(xù)，此時大部分設(shè)備款項已支付，售后服務(wù)推諉較多，而且已投運設(shè)備處理運行狀態(tài)，廠家協(xié)調(diào)、施工單位協(xié)調(diào)和停電協(xié)調(diào)均較困難。此時合理地使用質(zhì)量保證金是這個工作決定性因素，如何有計劃地進行消缺也體現(xiàn)了管理者水平，具體建議如下：
1．準確把握故障點，避免施工單位和廠家服務(wù)人員重復(fù)往返。
2．消缺工作盡量一次性完成，避免重復(fù)停電。
3．消缺工作中的外協(xié)人員的安全管理要合適，避免發(fā)生因不熟悉電力系統(tǒng)而出現(xiàn)的安全事故。
五、結(jié)語
電力工程建設(shè)項目管理是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它點多面廣，不但需要決策層的重視和支持，而且需要系統(tǒng)內(nèi)相關(guān)部門、設(shè)計單位、施工單位、設(shè)備廠家和政府的相關(guān)部門的積極配合、協(xié)調(diào)。本人就電力工程建設(shè)項目的目標、施工管理和投產(chǎn)后一年內(nèi)的消缺管理作了簡要的闡述，希望能在電力工程建設(shè)項目管理上有所裨益。
參考文獻：
【關(guān)鍵詞】電力工程建設(shè)項目管理“1241”管理模式
中圖分類號：F407文獻標識碼： A
工程建設(shè)項目管理的主要職能是指為保證項目在規(guī)劃、可行性研究、地質(zhì)勘探、設(shè)計、征地、采購、施工、安裝調(diào)試、投產(chǎn)后消缺等各個環(huán)節(jié)的順利進行，圍繞“安全、質(zhì)量、工期、投資”控制目標，在項目集成管理、范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理、采購管理等方面所做的各項工作。現(xiàn)根據(jù)筆者多年的工作實踐經(jīng)驗，就從“一個目標、二個協(xié)調(diào)、四個控制和一個投產(chǎn)后消缺”這幾方面闡述電力工程建設(shè)項目管理。
一、一個目標
工程建設(shè)項目管理是從建設(shè)項目規(guī)劃開始的，但從工程項目施工管理的角度上看，是從建設(shè)單位下達建設(shè)任務(wù)開始的，一個建設(shè)任務(wù)的建設(shè)目標就是工程建設(shè)項目管理的最終目的，這個建設(shè)工程項目的目標是達標投產(chǎn)、精品工程或是取得魯班獎，是整個工程建設(shè)項目的源頭，因為根據(jù)目標的不同，所要求的工程質(zhì)量、工程投資和安全投入均不一樣，所以一個工程建設(shè)項目的目標決定了這個工程建設(shè)項目全部投資。如何科學(xué)、合理地確定這個目標，是工程建設(shè)項目在規(guī)劃、可行性研究、地質(zhì)勘探、設(shè)計及征地等方面進行綜合性技經(jīng)比較而確定的，這個決策目標的出臺決定了以后工程建設(shè)管理的模式，是工程建設(shè)管理的源頭。
二、二個協(xié)調(diào)
工程建設(shè)項目管理協(xié)調(diào)管理職能需要通過各種管理活動來實現(xiàn)，而協(xié)調(diào)管理職能的實現(xiàn)是由各項管理活動中所蘊含的協(xié)調(diào)管理機制決定的。隨著全球經(jīng)濟一體化建設(shè)以及專業(yè)化分工的深人發(fā)展，現(xiàn)代工程項目越來越趨向大型化、復(fù)雜化，項目的參與方也由原來的少數(shù)幾家上升到成百上千家，由于涉及到的項目利益相關(guān)者數(shù)目眾多，致使項目的管理工作非常繁雜。
工程建設(shè)項目的目標確定以后，就要進行下一步的工作，包括工程建設(shè)項目規(guī)劃、可行性研究、選址、地質(zhì)勘探、征地、項目報批、采購和施工等等方面的工作，需要大量的協(xié)調(diào)工作。針對電力工程建設(shè)項目管理的特殊性，協(xié)調(diào)工作分為內(nèi)部協(xié)調(diào)和外部協(xié)調(diào)。
1．內(nèi)部協(xié)調(diào)。根據(jù)電力系統(tǒng)的現(xiàn)狀，現(xiàn)行電力系統(tǒng)的管理模式為金字塔形管理模式，一個工程建設(shè)項目的建設(shè)任務(wù)一但下達，工程建設(shè)目標隨即確定。而從資金的下?lián)?、大型設(shè)備的采購、調(diào)度命名、工程進度的報告、投產(chǎn)準備和投產(chǎn)驗收等需要公司系統(tǒng)內(nèi)相關(guān)職能部門的協(xié)調(diào)和配合，而各職能部門在公司決策層領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)調(diào)下，能積極配合相關(guān)工作。
2．外部協(xié)調(diào)。由于外部協(xié)調(diào)涉及的范圍廣和人員復(fù)雜，協(xié)調(diào)的難度較大，是整個工程建設(shè)項目管理的重點，有些工程就因為協(xié)調(diào)不力或者沒有到位，產(chǎn)生互相推諉、互相指責的情況，特別有些關(guān)乎自己的切身利益時，沒有站在整個工程建設(shè)項目管理的角度考慮，為了個別部門的利益造成工期延誤、工程質(zhì)量馬虎甚至產(chǎn)生不必要的工程投資增大等等情況，所以工程建設(shè)項目管理的一個重要任務(wù)就是加強工程協(xié)調(diào)的系統(tǒng)管理。一是工程建設(shè)項目全過程中的協(xié)調(diào)管理機制，它是事先的主動型的制度設(shè)計與安排。另一部分是工程建設(shè)項目實施過程中各種協(xié)調(diào)管理機制的具體運行，可以用于指導(dǎo)工程建設(shè)項目協(xié)調(diào)管理活動，也可以為解決工程建設(shè)項目運行過程中各參與方之間矛盾與沖突而做出規(guī)則的安排，并使之程序化與規(guī)則化以不斷地補充和完善工程項目協(xié)調(diào)管理機制。完善的協(xié)調(diào)管理機制，不僅可以確保工程項目建設(shè)的協(xié)調(diào)管理活動更加規(guī)范化、制度化，而且還能提高工程項目組織的工作效率和敏捷度，降低了由于協(xié)調(diào)管理困難而導(dǎo)致的諸多風險。
三、四個控制
工程建設(shè)項目管理的基本任務(wù)是進行施工項目的進度、質(zhì)量、安全和投資目標控制，如何有效地進行投資、安全、進度和質(zhì)量控制，是整個個工程式建設(shè)項目能否達到建設(shè)目標的重要保障。
1．投資控制。近年來，我國電力建設(shè)飛速發(fā)展，有力地促進了國民經(jīng)濟的發(fā)展。但是，由于原材料、勞動力成本上漲，導(dǎo)致電力工程造價上漲也很快，這將在一定程度上影響電力建設(shè)的健康發(fā)展，對此必須高度重視，就電力工程項目投資方面，談?wù)勅绾螄栏窨刂齐娏こ淘靸r。
1．1投資前，對電力工程項目的可行性進行詳細研究。電力工程項目的決策依據(jù)是可行性研究，不僅要分析評價項目是否可行，更重要的是對方案進行優(yōu)化論證，并要有一定的深度和細度。因此，決策階段應(yīng)保證投資估算的準確性在規(guī)定的范圍內(nèi)。在電力建設(shè)項目投資決策階段，項目的各項技術(shù)經(jīng)濟決策，對建設(shè)工程造價和項目建成后的經(jīng)濟效益，有著決定性的影響，因此，投資決策階段是控制工程造價的重要階段。可行性研究報告要進行多個廠址建設(shè)方案的技術(shù)經(jīng)濟比較，選擇技術(shù)上可行、經(jīng)濟上合理的建設(shè)方案。電力工程項目可行性研究報告要做到詳盡科學(xué)、事實求是。
1．2對電力工程項目進行投資估算。投資估算是指確定可行性研究階段工程總投資的限額。投資估算必須準確且能滿足限額設(shè)計和控制概算的要求。在電力工程項目可行性研究報告的基礎(chǔ)上，認真地編制項目投資估算，投資估算要全面準確，既要打足投資，又要避免高估冒算，真正起到在項目建設(shè)中控制工程總投資的作用，也為電力工程建設(shè)的決策提供可靠的依據(jù)。
1．3加強施工期間的管理。工程建設(shè)項目一旦進入施工階段，工程投資就已確定，此時，能否嚴格地按照本工程建設(shè)項目的預(yù)算進行控制就顯得特別重要了。具體方法以施工圖預(yù)算控制成本支出，實行“以收定支”或者叫“量入為出”，即嚴格按施工圖預(yù)算分別控制人工費、材料費、機械費。特別是材料費，項目部材料管理人員要經(jīng)常關(guān)注材料市場價格的變動，并積累系統(tǒng)翔實的市場信息，如遇材料價格大幅上漲，可在工程概算里適當調(diào)整進行補貼。在施工過程中，如遇工程變更或改變施工方法，應(yīng)由預(yù)算員對施工預(yù)算作統(tǒng)一調(diào)整和補充，經(jīng)工程管理人員上報投資方批準后執(zhí)行，其他人不得任意修改施工預(yù)算或故意不執(zhí)行施工預(yù)算。
2．質(zhì)量控制。質(zhì)量關(guān)系到企業(yè)的生存，電力工程建設(shè)項目的“產(chǎn)品”是發(fā)電廠、變電站和輸電線路。發(fā)電廠和變電站是龐大的生產(chǎn)系統(tǒng)和變電系統(tǒng)，它的整體質(zhì)量要求一絲不茍。一個閥門滲漏，一顆螺絲松動，一個控制回路線松動就會導(dǎo)致停機、停爐、停變壓器，給發(fā)電廠和電力系統(tǒng)造成巨大經(jīng)濟損失及社會影響。所以選擇作風硬、技術(shù)高、質(zhì)量工藝精湛、能創(chuàng)造精品電力工程的施工隊伍，是保證電廠安全運行及提高經(jīng)濟效益的硬件。有了硬件的基礎(chǔ)后，對工程項目的質(zhì)量進行控制和監(jiān)督也是起著至關(guān)重要的作用。具體而言，對電力工程項目質(zhì)量管理的具體措施有：
2．1對電力工程項目承包商質(zhì)量保證體系進行審查確認。重點在于檢查承包商是否已建立質(zhì)量保證體系，質(zhì)量保證體系是否經(jīng)認證單位認證，是否制定了明確的質(zhì)量目標和計劃及質(zhì)量保證體系是否行之有效等。
2．2對電力工程材料的質(zhì)量進行嚴格控制。檢查承包商是否根據(jù)設(shè)計圖紙的規(guī)定和合同的要求制定了材料檢驗和檢查制度并在實際工作中嚴格對材料的采購訂貨、材料的進場和材料的使用進行質(zhì)量控制。
2．3對電力生產(chǎn)設(shè)備的質(zhì)量進行把關(guān)。從設(shè)備方面看，電力工程項目涉及了從汽輪機、水輪機、鍋爐、變壓器、發(fā)電機到相關(guān)的輔助設(shè)備，從現(xiàn)場的儀器儀表到控制室內(nèi)的集散控制系統(tǒng)等數(shù)百種相關(guān)的技術(shù)設(shè)備。對生產(chǎn)設(shè)備采購訂貨的質(zhì)量控制、生產(chǎn)設(shè)備加工制作的質(zhì)量控制、生產(chǎn)設(shè)備組裝調(diào)試的質(zhì)量控制以及形成的生產(chǎn)能力的保證率等各個環(huán)節(jié)要采用問責制度，進行嚴格把關(guān)。
3．安全控制。電力工程建設(shè)項目安全管理是指項目經(jīng)理對電力工程施工項目安全生產(chǎn)進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和監(jiān)控的一系列活動。從而保證施工中的人身安全、設(shè)備安全、結(jié)構(gòu)安全、財產(chǎn)安全和適宜的施工環(huán)境。電力工程項目安全管理工作，不是貼標語、開會動員就能解決的問題。安全施工是電力企業(yè)的生命線，也是保證我國廣大人民群眾家庭生活幸福、構(gòu)建和諧社會的基本前提，具體措施是：
3．1督促施工單位開展崗前安全培訓(xùn)。檢查施工單位要對進入電力工程項目部的所有施工人員進行安全教育和安全考核。對進入項目部的所有施工人員進行安全教育。對參與電力工程項目建設(shè)的老職工、新學(xué)員，都要進行安全考核，考核合格后方能上崗。并要求各專業(yè)施工隊針對電力工程特點，分析工程的危險點、危險源，做好防護措施，并將此作為向職工進行安全交底的主要內(nèi)容，在作業(yè)面做出明顯標志，警示施工人員。
3．2強化安全監(jiān)察工作。協(xié)調(diào)安監(jiān)部門及安監(jiān)人員加大日常安全監(jiān)察力度，對發(fā)現(xiàn)的隱患及時通報，落實責任。同時，要保證安全措施費用及時撥付和加大安全措施的投入，做好安全防護，為施工人員提供良好的安全施工環(huán)境。
3．3督察施工單位嚴肅執(zhí)行各專業(yè)施工隊的站班交底工作。對重大施工方案交底工作，交底人及被交底人必須簽字。堅持開展各專業(yè)施工隊的安全學(xué)習活動，讓職工深入學(xué)習安全管理規(guī)定及制度，學(xué)習事故案例，使每個職工始終牢記安全、保證安全，確保施工組織順利進行。
4．進度控制。電力工程項目進度控制，主要是對工程實施階段的工作內(nèi)容、順序、持續(xù)時間等進行計劃并付諸實施，在計劃實施過程中經(jīng)常檢查實際進度是否按計劃進行，一旦發(fā)現(xiàn)有偏差出現(xiàn)，應(yīng)在分析偏差產(chǎn)生原因的基礎(chǔ)上采取有效措施排除障礙或調(diào)整、修改原進度計劃后再付諸實施，如此循環(huán)，直至工程項目竣工、交付使用的過程。在目前組成的各個階段又包含了各階段所需要完成的任務(wù)和達到的目標，要找影響電力工程項目工期的原因，首先必須對項目各階段所包含的任務(wù)進行分解，明確任務(wù)的性質(zhì)以及任務(wù)間的相互關(guān)系，分析阻礙任務(wù)順利完成的原因，找出制約任務(wù)進度的瓶頸，從而發(fā)現(xiàn)影響電力工程項目工期的因素。具體而言，影響電力工程項目進度的因素很多，包括人為、材料設(shè)備、技術(shù)、資金、工程水文地址、氣象、環(huán)境等因素 ，針對這些因素，作以下工作：
4．1制定科學(xué)合理的電力工程項目進度計劃。在制定計劃的過程中，要求計劃制定者對工程項目的資源情況、資金情況、人員情況等進行綜合、全面、系統(tǒng)地了解，明確所需的資源情況和具體的條件限制，對由項目工期的估算與項目相關(guān)工作的依賴關(guān)系進行綜合計算后出現(xiàn)的不一致和沖突給予解決，并標示出關(guān)鍵的工作。
4．2對電力工程項目工期進行緊密跟蹤，嚴格控制。要確保電力工程項目如期完成，光有完美的計劃是不夠的，必須嚴格地對項目計劃的執(zhí)行情況進行有效地控制。采用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)和項目管理軟件控制項目的進度，與基準進度相比較，或按照設(shè)定的關(guān)鍵點、里程碑檢查和評審項目的進展情況，優(yōu)化項目的進度，以確保當與時間和可用資源有關(guān)的要素（如范圍、目標、約束條件）發(fā)生變化時采取適當?shù)拇胧┐_保項目計劃的進展。同時應(yīng)該對進度評審結(jié)果進行及時地分析，以便確定項目進度變化和預(yù)測發(fā)展趨勢，并制定相應(yīng)的對策。施工階段進度控制的主要內(nèi)容包括了事前、事中和事后控制。
四、一個消缺
電力建設(shè)工程投產(chǎn)后，建設(shè)工程項目管理并未結(jié)束，其后續(xù)工作多為設(shè)備廠家售后服務(wù)協(xié)調(diào)和施工單位消缺，因為電力系統(tǒng)內(nèi)規(guī)定，工程建設(shè)項目投產(chǎn)后一年內(nèi)的所有設(shè)備故障均為工程建設(shè)項目管理部負責處理，這是電力建設(shè)工程項目管理的一大特色。為此，消缺工作就是協(xié)調(diào)工作的延續(xù)，此時大部分設(shè)備款項已支付，售后服務(wù)推諉較多，而且已投運設(shè)備處理運行狀態(tài)，廠家協(xié)調(diào)、施工單位協(xié)調(diào)和停電協(xié)調(diào)均較困難。此時合理地使用質(zhì)量保證金是這個工作決定性因素，如何有計劃地進行消缺也體現(xiàn)了管理者水平，具體建議如下：
1．準確把握故障點，避免施工單位和廠家服務(wù)人員重復(fù)往返。
2．消缺工作盡量一次性完成，避免重復(fù)停電。
3．消缺工作中的外協(xié)人員的安全管理要合適，避免發(fā)生因不熟悉電力系統(tǒng)而出現(xiàn)的安全事故。
五、結(jié)語
電力工程建設(shè)項目管理是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它點多面廣，不但需要決策層的重視和支持，而且需要系統(tǒng)內(nèi)相關(guān)部門、設(shè)計單位、施工單位、設(shè)備廠家和政府的相關(guān)部門的積極配合、協(xié)調(diào)。本人就電力工程建設(shè)項目的目標、施工管理和投產(chǎn)后一年內(nèi)的消缺管理作了簡要的闡述，希望能在電力工程建設(shè)項目管理上有所裨益。
參考文獻：
項目 工程建設(shè) 海外 管理模式 矩陣組織
改革開放以來，國內(nèi)大型施工企業(yè)相繼向海外工程建設(shè)市場進軍。在海外工程建設(shè)項目中，中國工程建設(shè)企業(yè)和國外優(yōu)秀的建設(shè)企業(yè)還存在較大差距，特別是在中標后的項目實施管理過程中，中國企業(yè)的傳統(tǒng)管理模式已經(jīng)跟不上世界先進管理理念，在激烈的競爭中顯現(xiàn)出諸多問題。
企業(yè)項目管理是管理學(xué)的分支，是運用系統(tǒng)論原理對項目及其資源進行計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，在約束條件內(nèi)完成目標的一種管理手段。項目管理是一個過程管理，項目管理體系的建設(shè)和高效的項目管理模式的實施直接關(guān)系著項目的績效與成敗。
企業(yè)管理本身并沒有固定、一成不變的模式，對于企業(yè)來說，管理同技術(shù)一樣，不是越先進越好，只有階段性使用的管理模式和技術(shù)。項目管理也會因各種項目環(huán)境因素、項目客戶、實施企業(yè)的不同而變化。本文就海外工程建設(shè)項目的特點進行總結(jié)，分析我國企業(yè)采用的管理模式優(yōu)缺點，對企業(yè)海外工程建設(shè)項目管理模式進行探析。
一、企業(yè)海外工程建設(shè)項目特點
工程建設(shè)項目本身具有單件性，體積龐大，生產(chǎn)周期長，要求持續(xù)生產(chǎn)等特性，是典型的勞動密集型行業(yè)，具有施工使用地點固定，產(chǎn)品多樣，生產(chǎn)的流動性和分散性，施工生產(chǎn)作業(yè)條件差，受氣候影響大，技術(shù)含量相對較低，技術(shù)復(fù)雜工程量大等等特性。
目前，歐美發(fā)達國家和地區(qū)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)相對完善，市場供求趨于飽和，我國工程建設(shè)企業(yè)主要在基礎(chǔ)建設(shè)相對薄弱，工業(yè)相對落后和資源相對匱乏的國家和地區(qū)。如中亞、非洲等。在這些國家和地區(qū)開展工程建設(shè)項目時存在著一些共同特征：
1、海外工程建設(shè)項目所在國家項目環(huán)境多樣。首先，在海外工程建設(shè)所在地的自然、法律環(huán)境往往和國內(nèi)的環(huán)境不同，投資環(huán)境和市場環(huán)境也相對較為復(fù)雜。在很多發(fā)展中和欠發(fā)達國家和地區(qū)，法律法規(guī)都是直接“借用”歐美等發(fā)達國家和地區(qū)的已有模式，規(guī)范復(fù)雜卻不符合實際情況，而且，仍有一些地區(qū)的法律法規(guī)至今十分落后和保守，甚至無法可依。
其次，工程建設(shè)項目市場壞境和中國不同。在進行投資或承包工程項目時，無法和企業(yè)所熟悉的國內(nèi)市場進行比較分析，在成本、價格、工期等方面常出現(xiàn)偏差。
2、工程建設(shè)項目的管理工作內(nèi)容重點與國內(nèi)不同。海外環(huán)境的不同，決定了海外工程建設(shè)項目管理模式、重點的差異。海外工程建設(shè)項目經(jīng)理部一般是獨立的法律主體和獨立的會計主體，國內(nèi)企業(yè)總部對其管理時常受到地域等因素的影響而產(chǎn)生一系列溝通、監(jiān)管問題。
同時，工程建設(shè)條件不成熟，物資匱乏也成為項目管理工作的絆腳石。國內(nèi)的工程建設(shè)項目的物資、貨運、技術(shù)等方面條件較為成熟，一般不會成為制約工程建設(shè)項目進展的關(guān)鍵因素。但國外工程建設(shè)項目可能會出現(xiàn)在國內(nèi)難以想象的基本條件問題。在一些地區(qū)，甚至連基本的水、電供應(yīng)都不能保證，建材、運輸?shù)葪l件則更為簡陋。
第三，海外工程建設(shè)項目的高收益伴隨著項目的高風險。工程建設(shè)項目所在國的政治、經(jīng)濟、社會、外交等都和國內(nèi)有較大差別。如某些非洲國家，政治格局十分不穩(wěn)定，造成工程建設(shè)項目的持續(xù)性較差。
二、企業(yè)海外工程建設(shè)項目的幾種常見的管理模式
通過對海外工程建設(shè)項目一些案例的分析，筆者認為按照工程項目組織類型，可以將目前海外工程建設(shè)項目的管理模式分為幾類：
1、部門控制式。完全按照職能原則簡歷的項目組織，把工程項目委托給企業(yè)內(nèi)某專門的部門或施工隊伍，由單一部門的領(lǐng)導(dǎo)負責組織項目實施的項目管理模式。該方式多用于小型簡單項目，或者單一工種項目，在海外工程中許多分包施工單位、掛靠單位也常用這種管理模式。其優(yōu)點是職責明確，關(guān)系簡單，便于協(xié)調(diào)管理。但是這種原始簡單的模式對于大型復(fù)雜的項目有較大的局限性。
2、混合工程隊式。完全按照單個工程對象的原則組織的項目管理機構(gòu)，企業(yè)的職能部門處于服從地位。公司有項目時，公司任命項目經(jīng)理，由項目經(jīng)理根據(jù)工程需要從其它部門抽調(diào)或招聘合適人選組成項目管理班子，由項目經(jīng)理統(tǒng)一指揮，組成混合工程隊，所有原職能部門人員在工程建設(shè)期間，一律聽從項目經(jīng)理指揮，和原部門完全分離。原部門負責人只負責業(yè)務(wù)指導(dǎo)和考察工作，無人事權(quán)。工程完成后，成員回到原部門。
理論上，這種模式適合于超大型項目和工期要求緊迫，或者工種多、多部門配合的項目，能夠在項目實施過程中簡單高效的落實項目任務(wù)，權(quán)力集中，決策迅速有效。在海外實際工作過程中，該模式成本較高，外部資源和公司總部資源利用率較低，管理人工的效率也比較低。這是傳統(tǒng)海外工程建設(shè)企業(yè)使用的管理模式。
3、矩陣式管理模式。把只能原則和工程對象原則結(jié)合起來，使縱向只能部門和橫向項目組織優(yōu)勢都能充分發(fā)揮的管理模式。實現(xiàn)企業(yè)目標為宗旨的企業(yè)組織要求專業(yè)化的職能分工并長期穩(wěn)定，一次性的項目組織則是具有較強的綜合性和臨時性，項目的完成又需要專業(yè)職能人員的參與，通過矩陣式管理模式，能將兩者統(tǒng)一起來。
在矩陣式管理模式中，公司本部的職能部門只負責對所有項目中的本專業(yè)人員負有組織調(diào)配、業(yè)務(wù)指導(dǎo)和管理考察的責任，項目經(jīng)理對參加本項目的各專業(yè)人員也負有領(lǐng)導(dǎo)責任，是按照項目實施要求組織協(xié)調(diào)各專業(yè)人員共同配合實現(xiàn)項目目標。該管理模式的彈性組織能充分適應(yīng)項目生產(chǎn)要素在流動中結(jié)合和在時間上、空間上投入不均衡的特點，可以保證按項目不同的階段要求，隨時靈活的按時、按量、按比例投入或調(diào)出必要的人力、材料和設(shè)備等資源，使得管理效率大幅提高，是目前使用最多的海外工程建設(shè)項目的管理模式。
矩陣式管理模式的先進性十分突出，但是在具體實施過程中也存在許多需要避開的弊端。如在典型的總公司、子公司、項目部三級管理模式中容易出現(xiàn)子公司各自為戰(zhàn)，各子公司為自己利益而獨立組織人力、物力、財力，造成資源重復(fù)投入，使用率低下的問題；出現(xiàn)部門重疊設(shè)置，重復(fù)配置各個項目部的崗位人員，造成編制臃腫，增大了項目管理經(jīng)費，同時，項目管理責任界定問題上，容易出現(xiàn)各級之間相互推諉的現(xiàn)象。
三、企業(yè)海外工程項目矩陣式管理模式探析
海外工程項目中部門控制式、混合工程隊式管理模式較為簡單，在現(xiàn)代的海外工程建設(shè)項目管理中已經(jīng)逐步被淘汰。目前，較為理想的項目管理模式原型為矩陣式管理模式。
1、矩陣式的管理模式在實際的應(yīng)用中，橫向上可以根據(jù)項目屬性，海外分公司規(guī)模等情況進行具體的管理模式的分析和構(gòu)建：
（1）項目經(jīng)濟屬性和規(guī)模。主要考慮項目投資目的的差異和規(guī)模大小差異。在一些政府投資，非盈利性的工程項目中，社會綜合效益是項目第一目標，就需要對項目采用工程總承包的方式。在規(guī)模較大的項目中，EPC的模式則占據(jù)大部分比例，施工總承包、項目總承包等模式也有較多應(yīng)用。根據(jù)這些模式的不同，項目管理模式的構(gòu)造就需要相應(yīng)作出調(diào)整。
（2）項目技術(shù)難度和工程進度要求。在技術(shù)難度較大，需要協(xié)作性較強的工程項目中，項目變更、索賠幾率比較高，這時EPC方式最能通過強有力的管理，在整體上把握工程風險，如果分包、外包較多，則容易出現(xiàn)各自推諉，造成各種糾紛。在工程進度方面也是如此，這種情況下，項目部項目經(jīng)理對施工、合同付款等業(yè)務(wù)就需要有較強的控制權(quán)。
（3）項目的外部依賴性和不確定性。在海外工程建設(shè)項目中，項目對項目外部環(huán)境的依賴性更大，項目的不確定性也更多。這時，項目矩陣式管理中，對溝通協(xié)調(diào)、當?shù)貥I(yè)主和政府部門的對口崗位和部門需要在組織中占有較有利的位置。
（4）合同的適用性和文件完善程度特性。海外工程項目對合同適用性和文件要求差別較大，需要對合同、文件控制等實施嚴格的控制，在每個國家的子公司形成統(tǒng)一的管理規(guī)范和控制體系，根據(jù)各個國家要求不同，進行具體的管理模式設(shè)置。
2、在上下管理層級的矩陣式管理模式中，我們可以根據(jù)工程項目需要，進行管理模式的演變：
（1）單體式項目管理模式。在規(guī)模大，建設(shè)周期長，組織構(gòu)建相對穩(wěn)定的大型海外工程項目中，可以充分發(fā)揮單體矩陣項目管理模式的優(yōu)勢，設(shè)置一個快捷決策，資源共享的單體矩陣構(gòu)造。
（2）輻射式的矩陣管理模式。企業(yè)進入海外市場后，往往會同時在不同地點進行多個項目的建設(shè)作業(yè)。這種情況下，可以設(shè)置由中心區(qū)塊統(tǒng)一協(xié)調(diào)人力物力，集中協(xié)調(diào)管理的大項目部輻射子項目部的模式，大項目經(jīng)理統(tǒng)一負責輻射區(qū)域的所有項目，統(tǒng)一溝通協(xié)調(diào)，分配資源，各子項目對本項目負責，并在統(tǒng)一調(diào)動下支援其它項目。該模式適用于項目性質(zhì)類似，工期錯開的若干平行子項目的運行，能充分調(diào)動有限的海外分公司、子公司的資源，平衡各個項目的需求，達到有限資源的最大化利用。
