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[關(guān)鍵詞]文控管理；要求；職責(zé)分工
中圖分類號：F284 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-914X（2015）41-0169-01
EPC總承包項目涉及到較多的文件，在文件類型、周期、數(shù)量等方面均較復(fù)雜，涉及到與各子工程以及各環(huán)節(jié)的銜接[1]。因此文控管理工作需要確?？茖W(xué)化、系統(tǒng)化，保障文件的傳輸以及管理上的嚴(yán)謹(jǐn)性。本文以此為主線，研究了文控管理在EPC總承包項目中的運用，現(xiàn)報道如下：
一、文控管理的重要性
EPC總承包指的是工程總承包，包含了設(shè)計環(huán)節(jié)、采購環(huán)節(jié)與施工環(huán)節(jié)，即Engineering、Purchase與Construction。項目文件指的是在工程項目建設(shè)全過程中所有信息的記錄載體，對于EOC總承包項目管理有著重要的意義。一般來說，項目文件涉及范圍較廣，包括了一般合同文件、上級批文、招投標(biāo)文件、信函等商務(wù)文件，也包括了設(shè)計輸入文件、設(shè)計中間過程文件、設(shè)計規(guī)定、設(shè)計輸出文件、圖紙資料、記錄等項目等項目技術(shù)文件與資料。
文控工作直接關(guān)系到EPC工程管理的有效性，確保工程的順利進(jìn)行。在EPC下達(dá)指令以及相關(guān)管理要求后，相應(yīng)的分包商會接收文件，并且從分包商方面發(fā)出的匯報以及請示需要向EPC報送。因此文控管理在管理方式以及管理制度上需確保其完善性[2]。另外，文控管理還需要保障與PMC、PMT等各方面要求上的統(tǒng)一。不僅要對各方面文件妥善接收并管理分類，還需要對相關(guān)文件進(jìn)行嚴(yán)格的發(fā)送，并且對一些需要在信息平臺上獲取的文件予以下載、管理及傳輸。
二、文控管理在EPC中的實施要求
（一）檔案管理意識
對于文控管理而言，需要對各類型文件進(jìn)行接收、保存、管理、分類以及傳輸?shù)裙ぷ?，對文件的管理需要?yán)格化。因此，要求管理者具有較強的檔案管理意識，并對自身的工作職責(zé)以及崗位明確認(rèn)知，在具體工作中具有較強的責(zé)任心。這不僅需要文控工作者從思想上重視文控管理，還需要從行動上將文控管理工作落到實處。
（二）文件嚴(yán)格管理
由于在EPC項目中涉及到的文件類型以及數(shù)量較多，因此管理人員需對文件進(jìn)行合理編碼，并規(guī)范化對文件的管理?？筛鶕?jù)文件的類型或是文件的來源對相關(guān)文件進(jìn)行分類，并在此基礎(chǔ)上確保信息交流上的便捷性，不僅需要便于管理，還需要便于信息共享。承包商可根據(jù)業(yè)主的文件管理方式盡可能保障文件分類的統(tǒng)一性，以便于后續(xù)管理[3]。文控管理部門需要明確管理程序以及編碼程序，在項目的編制、編號、格式以及流程等方面統(tǒng)一化。
（三）自身文控水平
EPC總承包項目涉及到較多的建設(shè)單位以及子項目。若文控管理人員自身管理水平偏弱，可能造成文件管理上的漏洞，導(dǎo)致內(nèi)容失真或資料完整性無法保障。管理者應(yīng)注重自身工作能力的提升，不僅需要在理論上掌握材料整理以及相關(guān)法規(guī)的要求，還需要在實踐中不斷總結(jié)經(jīng)驗，加強對材料樣板的學(xué)習(xí)，確保在工作中對文檔的操作整理符合相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)，保障文控管理工作的規(guī)范化以及科學(xué)化。
（四）硬件設(shè)施標(biāo)準(zhǔn)
現(xiàn)階段由于涉及到的文件數(shù)量以及種類較多，文控管理必須通過計算機來完成，利用電腦對信息以及數(shù)據(jù)進(jìn)行整理、收錄與傳輸。硬件設(shè)備方面，電腦、掃描儀、復(fù)印機等屬于基本硬件，同時需配備局域網(wǎng)確保文件的傳輸與接收。EPC項目中需要專業(yè)人員對影像進(jìn)行采集，因此還需要配備相機將相關(guān)影像記錄，并保障相機像素。另外，在信息采集、檢測、測量儀器上需保障設(shè)備的與時俱進(jìn)，確保測量結(jié)果精度符合現(xiàn)階段要求[4]。
（五） 規(guī)范操作程序步驟
文控工作需要具備良好的銜接性，因此需要不斷規(guī)范操作程序步驟，實現(xiàn)辦公室工作人員的無縫對接與標(biāo)準(zhǔn)化運行。相關(guān)工作人員需要嚴(yán)格按照企業(yè)規(guī)章制度開展日常工作，將每一項工作的服務(wù)程序、操作要求銘記于心，才能確保程序步驟操作的規(guī)范性與合理性，確保文控管理工作質(zhì)量。
三、文控管理在EPC中的職責(zé)分工
（一）管理相關(guān)文件
①文件對外發(fā)送流程為EPC總承包單位通過回執(zhí)、外發(fā)等級、批準(zhǔn)、會簽、審核、擬制等方面的程序定義其對外發(fā)送文件。②接收文件流程為EPC總承包單位或者外部單位通過保管、簽署、等級以及收取的程序定義內(nèi)部部門類型不同文件的接收工作。③提交文件流程為EPC總承包單位通過互相提交、部門之間會簽、簽署以及擬制等程序定義內(nèi)部部門類型不同文件的提交工作。④出版文件流程是需出版文件以記錄、領(lǐng)取、出版、審批、提出等方面作為主要的出版要求。⑤分發(fā)文件流程是需要分發(fā)的文件已記錄、分發(fā)、復(fù)制、審批、提出等程序作為分發(fā)文件的具體需求。⑥借閱文件流程是RPC總承包外部部門或者內(nèi)部部門以歸還、借閱、登記、審批以及申請等成都定義需要辦理或者完成存檔借閱手續(xù)文件的工作。⑦變更文件流程為RPC總承包單位通過歸還、簽署、修改、借出、審批、修改等作為修改要求定義已存檔文件。⑧存檔文件流程為RPC總承包單位通過檢驗存檔文件、審批、提出程序作為文件存檔要求定義需要存檔的文件。⑨銷毀以及作廢文件的流程主要為RPC總承包單位通過銷毀、作廢、審批、提出等方面的要求定義需要銷毀或者作廢的文件。
（二）文件整理監(jiān)督
通過分析SH/T3503-2007《石油化工建設(shè)工程項目交工技術(shù)文件規(guī)定》的相關(guān)要求得知：（1）建設(shè)單位在對交工技術(shù)文件進(jìn)行管理時應(yīng)該嚴(yán)格按照合同中的要求執(zhí)行；（2）建設(shè)工程項目總承包單位在與承包部門簽訂采購、施工、設(shè)計等承包項目時，同樣需要根據(jù)相關(guān)規(guī)定對交工技術(shù)管理責(zé)任以及要求進(jìn)行明確。代表著EPC總承包單位不僅要管理以及整理自身交工技術(shù)的項目文件，并且還需要有效的監(jiān)督以及指導(dǎo)下屬部門交工技術(shù)項目文件的管理以及整理工作，確保在竣工、移交工程項目時，能夠給建設(shè)單位提供一致性且完善的資料。
（三）資料整理編冊
EPC總承包項目文件控制管理部門在明確各方面的責(zé)任以及流程且收到上級部門的確認(rèn)命令后，對于相關(guān)部門以及單位的竣工資料進(jìn)行整體收集，盡量使資料的有效性以及準(zhǔn)確性得到有效保障。接著，文件控制管理部門編冊、合卷以及匯總收集的資料。完成資料的編冊工作后，進(jìn)行多方面的核對以及檢查后，上交最終編冊的資料。
結(jié)束語
EPC涉及到的子項目較多，信息管理及傳輸直接涉及到各方面交流的有效性，起到合作紐帶的作用。文控管理部門需從硬件設(shè)施及人員能力上不斷加以完善，促使其在項目文件不斷復(fù)雜、廣泛、多樣化變動下仍可做到管理上的精細(xì)化以及系統(tǒng)化，讓文件管理能夠為工程進(jìn)展添磚加瓦，以更好的推動企業(yè)發(fā)展。
參考文獻(xiàn)
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關(guān)鍵詞：醫(yī)療質(zhì)量；醫(yī)療費用；公立醫(yī)院；醫(yī)療保險
全民醫(yī)保是深化我國醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的重要部分，被認(rèn)為是中國醫(yī)療保障制度優(yōu)化的攻堅點[1]。而公立醫(yī)院作為主要醫(yī)療服務(wù)提供機構(gòu)及醫(yī)保定點機構(gòu)，需要承擔(dān)兩方面任務(wù)，即一方面應(yīng)當(dāng)確保臨床醫(yī)療質(zhì)量，提供令人滿意醫(yī)療服務(wù)，另一方面還要嚴(yán)把醫(yī)保費用及政策審核關(guān)，保證醫(yī)保費用合理應(yīng)用。由于目前醫(yī)療保險經(jīng)辦機構(gòu)人員編制不足，工作壓力及強度過大，醫(yī)院醫(yī)藥費用監(jiān)管工作實施多力不從心[2]。如何在保證醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的同時加強醫(yī)療保險費用合理科學(xué)控制已成為醫(yī)療保險監(jiān)管機構(gòu)關(guān)注的重點之一，也是醫(yī)院醫(yī)?？菩枰訌姽芾淼年P(guān)鍵點[3]。
1加強醫(yī)院醫(yī)療保險管理意義所在
科學(xué)合理的醫(yī)保政策制定有助于預(yù)防醫(yī)療服務(wù)提供機構(gòu)過度追求經(jīng)濟(jì)效益而產(chǎn)生的一系列管理問題，對于規(guī)范醫(yī)療服務(wù)行為，建立穩(wěn)定醫(yī)保體制具有重要意義。定點醫(yī)保機構(gòu)醫(yī)療服務(wù)易受到醫(yī)療保險政策及激勵機制的影響，產(chǎn)生不同醫(yī)療行為，這些最終均可轉(zhuǎn)化為醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和費用博弈上來。公立醫(yī)院醫(yī)保科作為醫(yī)院醫(yī)保費用審核管理機構(gòu)，應(yīng)當(dāng)自覺發(fā)揮醫(yī)保政策落實及推進(jìn)功能，探索醫(yī)保管理新型機制，掌握管理實施關(guān)鍵，在與上級醫(yī)保管理結(jié)構(gòu)加強協(xié)調(diào)溝通的同時，做好臨床科室配合溝通工作，做到醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量保證和醫(yī)保費用合理控制相協(xié)調(diào)。而做到這一點，公立醫(yī)院應(yīng)當(dāng)首先與各級醫(yī)療保險服務(wù)管理機構(gòu)加強溝通，使其了解醫(yī)院服務(wù)水平，醫(yī)療專業(yè)優(yōu)勢及管理理念，取得認(rèn)可與支持，進(jìn)而在具體醫(yī)保費用及醫(yī)療服務(wù)提供方面建立合理協(xié)商機制，真正將醫(yī)保管理與醫(yī)院發(fā)展整合一體。
2公立醫(yī)院與醫(yī)療保險管理機構(gòu)間醫(yī)保管理要點探討
2.1 合理順暢溝通機制建立 促進(jìn)公立醫(yī)院與醫(yī)療保險管理機構(gòu)在提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，控制醫(yī)保費用支出方面達(dá)成共識是解決兩者之間矛盾關(guān)鍵環(huán)節(jié)。公立醫(yī)院與醫(yī)療保險管理機構(gòu)通過建立合理順暢溝通機制，就日常工作展開經(jīng)常性對話，定時交流管理心得體會，達(dá)到建立良性工作橋梁，減少工作誤解及摩擦的目的。在這一交流溝通過程中，雙方磨合形成高效工作模式；落實到具體工作中，醫(yī)院醫(yī)?？乒ぷ魅藛T可以將日常工作中政策執(zhí)行中存在疑惑、問題，在自身無法解決情況下，匯總上報至醫(yī)療保險管理機構(gòu)，進(jìn)行積極主動溝通，尋找解決方式，必要時制定醫(yī)保政策解讀手冊，避免在以后工作中出現(xiàn)類似問題及差錯，提高醫(yī)院醫(yī)保服務(wù)質(zhì)量。
2.2 積極有效談判機制建立 作為醫(yī)療保險服務(wù)提供和管理兩個主體，醫(yī)療保險管理機構(gòu)與定點醫(yī)療保險服務(wù)機構(gòu)特別是公立醫(yī)院應(yīng)當(dāng)按照市場經(jīng)濟(jì)體質(zhì)建立積極有效談判機制，進(jìn)而做到公平與效益之間的平衡。醫(yī)療保險管理機構(gòu)與定點醫(yī)療保險服務(wù)機構(gòu)間談判重點應(yīng)為確定醫(yī)療服務(wù)價格、費用結(jié)算及支付方式，為醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量提供標(biāo)準(zhǔn)。
2.2.1 公立醫(yī)院與醫(yī)療保險管理機構(gòu)間談判基本原則 公立醫(yī)院與醫(yī)療保險管理機構(gòu)所建立完善談判機制相應(yīng)原則應(yīng)包括：①合理配置醫(yī)療服務(wù)資源，提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量及效率，降低醫(yī)保管理成本；②切實保障醫(yī)療保險監(jiān)督管理機構(gòu)作用，平衡醫(yī)療服務(wù)水平和醫(yī)療費用，從根本上解決看病難、看病貴這一社會關(guān)注的問題。
2.2.2 公立醫(yī)院與醫(yī)療保險管理機構(gòu)間談判主要內(nèi)容 公立醫(yī)院與醫(yī)療保險管理機構(gòu)所建立完善談判機制主要內(nèi)容應(yīng)包括：確定談判關(guān)注重點；醫(yī)療保險費用支付方式已被確認(rèn)可對醫(yī)療服務(wù)提供方產(chǎn)生重要影響，是調(diào)控供應(yīng)方有效手段之一；醫(yī)療保險費用支付方式可調(diào)控醫(yī)療服務(wù)人員工作行為，進(jìn)而發(fā)揮醫(yī)療質(zhì)量和費用調(diào)節(jié)杠桿作用，以做到在控制醫(yī)療保險結(jié)算費用的同時，提高公立醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量及效率。目前存在醫(yī)保管理機構(gòu)醫(yī)療服務(wù)整體購買與參?；颊邌雾椄顿M這一差異，故公立醫(yī)院醫(yī)療保險服務(wù)預(yù)付費方式是首先要確定的，特別是總額預(yù)算下住院和門診患者付費方式，保障醫(yī)療機構(gòu)提供令人滿意服務(wù)質(zhì)量，保證參?；颊邫?quán)益。
3公立醫(yī)院與臨床科室管理要點
3.1 針對醫(yī)院臨床科室做好醫(yī)保宣傳工作 組織臨床各科室進(jìn)行醫(yī)保政策專項學(xué)習(xí)，采取多種方式鞏固相關(guān)知識，如講座、醫(yī)保知識相關(guān)手冊及宣講會等；針對業(yè)務(wù)科室還應(yīng)介紹醫(yī)療保險相關(guān)收費價格，對于將要開展新醫(yī)療服務(wù)項目科室要指導(dǎo)其做好收費控制工作，發(fā)揮醫(yī)療保險收費及質(zhì)量監(jiān)督管理作用[16，17]。
3.2 落實臨床科室醫(yī)保政策執(zhí)行考核機制 為確保醫(yī)保政策執(zhí)行力度，公立醫(yī)院醫(yī)保管理機構(gòu)應(yīng)當(dāng)不定期派遣人員進(jìn)入各臨床科室走訪調(diào)查，在了解患者及家屬對于醫(yī)保政策了解情況的同時，收集政策執(zhí)行過程中存在缺陷及問題，匯集整理并加以反饋。
3.3 建立臨床科室醫(yī)療保險聯(lián)絡(luò)機制 在加強醫(yī)保政策執(zhí)行考核的同時，醫(yī)院醫(yī)保管理機構(gòu)還應(yīng)與臨床科室聯(lián)系，建立醫(yī)保政策及執(zhí)行聯(lián)絡(luò)小組，各科室配置相應(yīng)聯(lián)絡(luò)員，明確職利，積極宣傳醫(yī)保政策，負(fù)責(zé)一線醫(yī)護(hù)人員醫(yī)保知識培訓(xùn)工作，處理日常醫(yī)保問題，協(xié)助考核醫(yī)保政策執(zhí)行力度。
綜上所述，公立醫(yī)院醫(yī)保管理工作體現(xiàn)了醫(yī)院整體管理水平，而醫(yī)療衛(wèi)生體制改革及全民醫(yī)保深入開展更是讓其地位更加重要；公立醫(yī)院醫(yī)保管理部分通過加強管理力度，發(fā)揮醫(yī)保政策監(jiān)督及執(zhí)行作用，切實保障醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量提高與醫(yī)療費用控制相結(jié)合。
參考文獻(xiàn)：
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隨著我國建筑工程事業(yè)的不斷發(fā)展，工程分包越來越多，越來越細(xì)。作為建筑工程管理的重要組成部分，對分包管理的要求也是越來越高。本文就加強建筑工程施工分包管理的重要性進(jìn)行分析，對分包管理體系的完善提出自己的一些看法
關(guān)鍵詞：建筑工程 分包管理
一、建筑工程施工分包的概念
通常所說的工程分包，特指施工企業(yè)之間，將其自身所承包的專業(yè)工程施工或者是勞務(wù)作業(yè)，交給第三方來承包的行為。在分包過程中，發(fā)包給第三方的施工企業(yè)為總承包人，而作為第三方承包施工工程的為分包人。根據(jù)我國現(xiàn)行的《建筑法》、《建筑工程質(zhì)量管理條例》的相關(guān)規(guī)定，對工程分包活動的定義為：指在工程設(shè)計、招投標(biāo)、施工、竣工驗收等階段處于相對獨立狀態(tài)下的傳統(tǒng)的施工總承包模式下的工程分包活動。因此可以看出，在具體的建筑工程分發(fā)包實踐中，分包活動的表現(xiàn)形式是多種多樣的，也較為復(fù)雜，因此，我們強調(diào)建筑工程分包管理體系的管理就具體十分重要的現(xiàn)實意義。
二、 建筑工程項目加強分包管理的意義
一）加強分包管理必要性從宏觀上來講建筑市場完善分包體制是社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然產(chǎn)物，是促進(jìn)建筑市場經(jīng)濟(jì)增長的突破口。眾所周知，社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展都必然是朝向?qū)I(yè)化和高效化的方向發(fā)展，這是適應(yīng)市場不斷變化發(fā)展的客觀要求，同時也為了適應(yīng)日益激烈的市場競爭。同時市場需求的中心就是在于滿足顧客的需求，這就要求所有的相關(guān)企業(yè)走更為專業(yè)化的道路，建筑工程也同樣如此。與此同時，國家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分，高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。新頒布的建筑工程項目管理規(guī)范也預(yù)示了項目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。
二) 加強分包管理必要性從客觀意義上分析完善分包管理體制是企業(yè)不斷自我完善，提高市場競爭力的一種表現(xiàn)形式。
1、工程分包有于大型施工企業(yè)走向高端，中小型施工企業(yè)步人專業(yè)化。為增強核心競爭力，大型施工企業(yè)要實現(xiàn)由勞動密集型向管理密集型轉(zhuǎn)換，由低端向高端發(fā)展，從施工總承包向工程總承包邁進(jìn)，必將拋棄低端生產(chǎn)資源，專注于項目管理。對專業(yè)分包隊伍或勞務(wù)隊伍來說，提高管理能力，培養(yǎng)優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，使用機械設(shè)備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。專業(yè)施工能力，是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。
2、工程分包有利于施工企業(yè)提高效率和應(yīng)變能力。建筑施工項目管理內(nèi)容繁雜、工程規(guī)模大、建設(shè)周期長，項目實施中的不確定性因素多，施工環(huán)境復(fù)雜多變。為了適應(yīng)變化，總承包商會授予項目更多的處理變化的權(quán)力，更多地依賴外部資源，為提高效率而更加重視對分包工程的管理。專業(yè)的項目管理，最終使項目變得更有效率。專業(yè)工程分包隊伍和勞務(wù)隊伍通過提高管理水平和技術(shù)能力，加強自身競爭力，可以在市場中獲取更多的業(yè)務(wù)機會，其人力、設(shè)備資源能夠得到更多的利用。
三、 工程分包管理體系的完善一）健全管理體系，完善管理機制
企業(yè)建立項目分包管理機構(gòu)，把分包隊伍的管理納入其職權(quán)管理范疇，進(jìn)行系統(tǒng)統(tǒng)一的策劃，確立以人為本，管理高效，控制有力的分包管理思路。工作責(zé)任細(xì)分，明確部門在分包隊伍管理的職能和相關(guān)人員的職責(zé)。按照管理流程制度化、管理手段程序化的要求，建立健全分包隊伍管理一體化文件，內(nèi)容包括分包隊伍的引進(jìn)、分包施工的過程控制、安全生產(chǎn)教育培訓(xùn)、日常生活管理及權(quán)益保障等全方位全過程。從而才能形成分包隊伍和分包工程管理的工作機制和制度體系，為分包隊伍管理和分包工程管理提供組織和制度保證，才能有效促進(jìn)企業(yè)分包管理部門對分包隊伍和分包工程管理的規(guī)范化運作。
二）嚴(yán)格隊伍引進(jìn)，嚴(yán)守市場準(zhǔn)入
選擇資質(zhì)達(dá)標(biāo)、誠信守約、實力雄厚、經(jīng)驗豐富、管理有素的合格分包隊伍，是做好分包工程管理和分包隊伍管理的基礎(chǔ)和前提。面對魚龍混雜、良莠不齊的建筑分包商市場，企業(yè)分包管理機構(gòu)對專業(yè)化施工程度高的項目，應(yīng)該采取專業(yè)整體承包施工，建立項目部，接受企業(yè)分包管理機構(gòu)整體管理，對需要引進(jìn)其他協(xié)作分包隊伍的，嚴(yán)格按照國家政策法規(guī)及企業(yè)制定的分包管理制度規(guī)定工作程序，嚴(yán)格隊伍引進(jìn)。一是嚴(yán)格執(zhí)行審批程序。分包管理機構(gòu)根據(jù)分包工程內(nèi)容和工程進(jìn)度，提出分包立項申請，經(jīng)企業(yè)審批后，連同分包商資質(zhì)、業(yè)績、資信等資料一并提交項目部及監(jiān)理審核、批準(zhǔn)。二是嚴(yán)格執(zhí)行招標(biāo)程序。分包管理機構(gòu)根據(jù)分包立項，向合格分包商發(fā)出招標(biāo)邀請，組織招標(biāo)。并組織評標(biāo)小組對分包商的報價和技術(shù)方案進(jìn)行評價。在對分包商做出全面綜合的考核評價后，推薦中標(biāo)人報企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)審批，最后確定合格的分包商。三是嚴(yán)格執(zhí)行準(zhǔn)入程序。分包商選定后，簽訂分包合同，合同內(nèi)容需明確規(guī)定：禁止轉(zhuǎn)包和再分包，必須有滿足施工需要的設(shè)備和機具，必須有健全的組織機構(gòu)，配備有與企業(yè)資質(zhì)相匹配的具有專業(yè)職稱的技術(shù)、質(zhì)量、施工和有關(guān)管理人員，以及比例適當(dāng)?shù)募夹g(shù)工人。同時，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)與分包商簽訂分包廉政合同，社會治安綜合治理責(zé)任書，而后經(jīng)業(yè)主項目部審批，企業(yè)監(jiān)察部門對全過程實施監(jiān)督。
三）加強過程監(jiān)管，強化施工管理
關(guān)鍵詞：電力工程；項目管理；分包管理
對于電力工程項目的分包管理，是降低工程成本，提高工程效益，保證工程質(zhì)量，維護(hù)企業(yè)形象，提升企業(yè)競爭實力的重要保障。因此，認(rèn)識到分包管理的重要意義，采取措施，解決分包管理中存在的問題，提高管理的質(zhì)量和效益，對于工程和企業(yè)來說，都具有非常重要的意義。
一、電力工程項目分包管理
1.分包管理的意義
電力工程分包管理是指工程的業(yè)主或總承包商，將一部分工程項目分包給具有一定條件的承包單位的一種項目管理方式。一般來說，分包的形式可分為以下幾種。①由業(yè)主直接分包，合同由業(yè)主和分包商直接簽訂。②是在業(yè)主的認(rèn)可之下，總承包商找到分包商，并簽訂分包合同。③總承包商與分包商簽訂合同，但具體的分包商由業(yè)主指定；還有一種，由總承包商將一些項目直接分包給分包商。由此可見，指定型的承包管理工作由業(yè)主控制，但大多數(shù)情況下，一般的分包管理是由總承包商來負(fù)責(zé)的。這可以極大地方便總承包商控制和管理分包商，同時，業(yè)主對于工程的質(zhì)量要求也更能得到極大的滿足。
2.工程項目分包管理的必要性
對電力工程項目進(jìn)行分包管理具有很大的必要性。對于工程來說，通過分包，可以激發(fā)分包商的競爭意識，提高勞動效率和施工的質(zhì)量，從而保證了電力工程的效率和質(zhì)量。而對于分包商來說，可以降低工程負(fù)擔(dān)，減小經(jīng)濟(jì)、技術(shù)等方面的壓力，提高施工速度，降低成本。而對于業(yè)主來說，通過選擇合適的分包商，將工程分包出去，可以保證工程的質(zhì)量，滿足質(zhì)量的要求。同時，分包商為了獲得更多的承包機會，會主動提高其工程承包的實力，不斷提升人才、技術(shù)等方面的實力，以低消耗，創(chuàng)造高效率，極大地提高工程施工的能力和質(zhì)量。
但是，要實現(xiàn)電力工程項目分包的作用，就要加強分包管理，通過制定規(guī)章制度，控制分包商在人員、技術(shù)以及具體的施工過程中存在的問題，加強管理，減小因分包商的獨立性過大而導(dǎo)致的控制不善，效率低下，工程質(zhì)量監(jiān)管不力等問題，從而對總承包商的名聲和信譽造成損毀。
二、電力工程項目分包管理中存在的問題
1.分包量過大。有些項目部工程分包部分超過了總包合同工作量的20%，有些項目點上甚至是全部肢解分包，使之成了一個管理性的項目，嚴(yán)重違反了《分包與勞務(wù)分包管理規(guī)定》之規(guī)定，對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展帶來了嚴(yán)重的負(fù)面影響。
2.分包隊伍選擇不規(guī)范。如受人為因素的影響，違心地使用有“關(guān)系”的隊伍，使用一些無資質(zhì)、低資質(zhì)、低素質(zhì)的隊伍，一旦出了問題，責(zé)任和損失全由企業(yè)承擔(dān)，造成項目虧損。有的項目經(jīng)理對分包隊伍重包輕管，以包代管，安全質(zhì)量事故頻發(fā)，損害了企業(yè)的信譽和形象，丟失了市場。
3.項目分包管理體系法律制度不完善。由于受計劃經(jīng)濟(jì)體制的長期影響，項目分包管理的發(fā)展歷程還不長，涉及項目分包管理方面的法律法規(guī)比較落后，缺乏系統(tǒng)性和可操作性、法律效力太低而且難以施行。
4.工程分包項目的審批、分包方的選擇及分包單價的確定不符合《分包與勞務(wù)分包管理規(guī)定》的程序。比較普遍的是先進(jìn)來干著，再慢慢補辦項目審批、單價確定及合同簽訂等手續(xù)，有的甚至活干完了等到要結(jié)算時合同協(xié)議書仍然沒有。另外，復(fù)雜的人際關(guān)系也使得分包隊伍中關(guān)系戶居多，往往其資質(zhì)等級，施工能力及質(zhì)量進(jìn)度都難以滿足工程需要，嚴(yán)重影響了項目部的規(guī)范管理及總體效益目標(biāo)的實現(xiàn)。
三、提高電力工程項目分包管理質(zhì)量的有效措施
1.嚴(yán)格做好限量分包的管理監(jiān)督。根據(jù)《工程與勞務(wù)分包管理規(guī)定》，項目單位因自身施工力量不足或缺乏專項技術(shù)的施工力量，為滿足工程施工需要，按規(guī)定履行報批手續(xù)后，允許對合同中的部分項目進(jìn)行分包，但不宜超過總包合同工作量的20%，且必須按規(guī)定履行項目分包逐級審批手續(xù)。
2.加強對工程分包的規(guī)范性管理。首先要做到資質(zhì)審查嚴(yán)格遵循分包評審程序；嚴(yán)查綜合實力；必須簽訂和履行規(guī)范合法的經(jīng)濟(jì)合同；必須保證重難點和高技術(shù)含量工程以自有隊伍為骨干；必須杜絕整體分包和層層轉(zhuǎn)包。其次要加強動態(tài)管理，抓好現(xiàn)場代表、技術(shù)監(jiān)督人員選派工作，確保分包工程施工全過程工程安全、質(zhì)量和工期監(jiān)管有效；抓好分包工程物資采供和驗工計價等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部勞務(wù)制度化管理，適時進(jìn)行政策傳統(tǒng)、形勢任務(wù)、安全質(zhì)量、遵紀(jì)守法和工藝技術(shù)教育。
3.增強分包合同管理。電力工程的施工單位，在施工之前必須要在承包合同中對于勞務(wù)分包和專業(yè)分包的工程范圍以及施工中的安全管理責(zé)任進(jìn)行明確。在施工過程中，施工單位必須要按照合同中的相關(guān)規(guī)定，對分包單位進(jìn)行擇優(yōu)選擇，然后簽訂安全協(xié)議與分包合同。其中，分包合同必須對工程的分包性質(zhì)、施工范圍與分包單位的作業(yè)人員進(jìn)行明確，合同的金額要根據(jù)相關(guān)造價管理的規(guī)定確定。另外，在簽訂了安全協(xié)議與分包合同以后，分包單位才可以進(jìn)場施工，同時，分包單位要與進(jìn)場分包人員簽訂勞務(wù)合同，施工單位要根據(jù)簽訂的分包合同對分包單位進(jìn)行嚴(yán)格審查。
4.加大對二次分包的管理力度。①對于二次分包管理責(zé)任的落實。電力工程的施工單位對于二次分包工作的長期性、復(fù)雜性與艱巨性要有充分認(rèn)識，統(tǒng)一思想，強化管理，對于分包管理的責(zé)任進(jìn)行全面落實，建立起二次分包的安全管理機制，促進(jìn)電力工程的安全建設(shè)。同時，各單位對于勞務(wù)分包與專業(yè)分包要做好監(jiān)督與管理工作，禁止單位以專業(yè)分包的方式進(jìn)行對勞務(wù)分包的管理，堅決杜絕違規(guī)分包與轉(zhuǎn)包的現(xiàn)象。另外，施工單位要嚴(yán)格執(zhí)行工程項目和作業(yè)范圍的要求，強化對于二次分包的資格審查與現(xiàn)場監(jiān)督與管理，更好地完善二次分包的管理機制。②對于分包單位的資質(zhì)要求進(jìn)行明確。按照相關(guān)規(guī)定，對于專業(yè)分包單位的資質(zhì)要求，要與業(yè)主單位進(jìn)行招標(biāo)時對于施工單位的資質(zhì)要求相近。對于特殊高難度工程，要求分包單位具有總承包一級、專業(yè)承包一級或者更高的資質(zhì)。對于勞務(wù)分包單位的資質(zhì)要求，必須要具有國家相關(guān)主管部門所頒發(fā)的建筑業(yè)的企業(yè)資質(zhì)，或具有送變電工程的專業(yè)承包二級、電力工程施工的總承包二級或者更高資質(zhì)。③對于二次分包加強現(xiàn)場管理。施工單位要加強對于二次分包現(xiàn)場的管理，對于分包現(xiàn)場人員的基本情況、進(jìn)出現(xiàn)場時間以及出勤情況進(jìn)行全面掌控，在開始分包作業(yè)之前，要對分包人員進(jìn)行安全技術(shù)交底，對于變電工程的施工現(xiàn)場進(jìn)行封閉式管理。另外，施工單位要提高對人員的配置管理，對二次分包現(xiàn)場作業(yè)的全過程進(jìn)行有效監(jiān)控與管理。
5.協(xié)管分包。施工單位要對檢查、工程、人資、經(jīng)營、質(zhì)量以及安全等相關(guān)職能部門進(jìn)行合理科學(xué)地分工，使各部門能夠有效地對分包作業(yè)進(jìn)行協(xié)調(diào)管理，在確保電力工程實施項目的安全建設(shè)的前提下，建立完善的單位層面，加強分包管理的安全工作機制，對于工程本部和施工項目部門之間分包管理界面與流程進(jìn)行進(jìn)一步地明確，使各部門能夠真正對于分包管理進(jìn)行協(xié)調(diào)、完善。
四、結(jié)束語
工程施工分包始終貫穿于電力工程施工的全過程，我們必須對電力工程的分包情況進(jìn)行深入的分析，并時刻落實好監(jiān)理管理，不但要完善規(guī)章制度，更重要的是在執(zhí)行力上花費大力氣。全方位地開展分包管理工作，監(jiān)督施工單位嚴(yán)格按照各種規(guī)章制度切實執(zhí)行。同時，面對分包管理中出現(xiàn)的新問題、新情況，要用務(wù)實的態(tài)度不斷研究和探索，盡做大努力地降低建設(shè)工程施工分包管理中的風(fēng)險，使規(guī)范的工程施工分包管理真正成為電力工程建設(shè)道路上的助推器。
【關(guān)鍵詞】建筑工程 總承包 分包管理 建議
對于建筑行業(yè)建筑施工總承包管理已經(jīng)是最常見的模式，但是其中分包管理還是存在很多的問題，例如層層分包、指定分包、掛靠分包等等各種不規(guī)范的現(xiàn)象。通常所說的工程分包，特指施工企業(yè)之間，將其自身所承包的專業(yè)工程施工或者是勞務(wù)作業(yè)，交給第三方來承包的行為。根據(jù)我國現(xiàn)行的《建筑法》、《建筑工程質(zhì)量管理條例》的相關(guān)規(guī)定，對工程分包活動的定義為：指在工程設(shè)計、招投標(biāo)、施工、竣工驗收等階段處于相對獨立狀態(tài)下的傳統(tǒng)的施工總承包模式下的工程分包活動。雖然我國的相關(guān)法律法規(guī)所給出的一些規(guī)范，但是在實際的實施過程中還是存在一些漏洞讓其有機可乘，所以做好分包管理就要找出問題，從而實現(xiàn)解決問題。
1.分包管理中所存在的問題
分包管理體系不夠完善。由于我國目前的法律體系還比較滯后，讓我們分包商在在管理的時候存在一些漏洞還有待完善，例如在《建筑法》中對于工程項目的分包管理持反對態(tài)度，并不支持項目的分包管理。從簡單的意義來說，政府對此分包管理項目并不是很在意，在我們建筑工程管理中導(dǎo)致服務(wù)宗旨不明確，極大的影響的建筑施工。但是就目前國家形勢來說，分包管理已經(jīng)成為當(dāng)前建筑工程之中所依賴的重要管理模式之一。分包管理隊伍素質(zhì)和意識有限。有些分包商文化水平并不是很高，在需求上根本無法滿足總承包企業(yè)的要求，分包商為了追求一些利益，忽略了分包商和總承包的一些項目銜接，選擇一些技術(shù)低的施工隊伍，給我們的工程帶來重大的安全隱患。
分包市場不夠成熟。由于沒有一個良好的市場規(guī)范，我國的分包市場目前處于無規(guī)范、無秩序的狀態(tài)中，缺乏基本的市場監(jiān)督，這造成了我國分包市場上出現(xiàn)以下諸多不規(guī)范的現(xiàn)象，例如轉(zhuǎn)包、掛靠等不規(guī)范的操作行為盛行；分包商缺乏監(jiān)督導(dǎo)致工程質(zhì)量不佳，工程用料往往以次充好，偷工減料，施工中的很多程序也不符合技術(shù)規(guī)范。；分包商只顧自身施工管理，不管其他項目的銜接，往往導(dǎo)致工期延遲；出現(xiàn)問題逃避責(zé)任，沒有明確的合同義務(wù)與責(zé)任。
2.針對分包管理存在的問題所給出的建議
成立專門分包商管理部門和制度。在工程建立時期就要成立專門分包管理機構(gòu)，并且尋找有資歷的負(fù)責(zé)人，認(rèn)真制定一系列的規(guī)章制度，要求所有的管理活動都必須遵守該套規(guī)章制度。對于具體的分層，要把任務(wù)細(xì)化和明確責(zé)任，并且要做好各個部門的銜接工作，派遣專門的工作人員對于分包商的施工活動進(jìn)行管理控制，從各層都要加大管理力度，同時建立安全生產(chǎn)責(zé)任制，明確了分包自行負(fù)責(zé)安全生產(chǎn)的要求，總包負(fù)責(zé)督促檢查分包的安全生產(chǎn)責(zé)任的建立和實施情況，達(dá)到了安全生產(chǎn)人人有責(zé)的目的。
總承包需了解分包市場。由于分包管理的不嚴(yán)謹(jǐn)，導(dǎo)致很多漏洞的出現(xiàn)，因為我們總承包要懂得從市場之中選擇優(yōu)秀的分包商，必須通過嚴(yán)格而可惜的考評機制來選擇優(yōu)秀的分包商，要了解分包商的企業(yè)特點、隊伍狀況、業(yè)務(wù)方向、企業(yè)股權(quán)情況等等，然后尋找合適的分包商簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，鞏固雙方和合作基礎(chǔ)。 學(xué)會建立長期友好的合作關(guān)系，從長遠(yuǎn)著手，實行利益共享、風(fēng)險共擔(dān)的合作方法，建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。只有目標(biāo)一致，才能保證我們的項目才可能順利的進(jìn)行下去。
通過培訓(xùn)來提高分包管理者的整體素質(zhì)和技術(shù)性。在任何的項目進(jìn)行之前都是需要培訓(xùn)來給工作人員介紹和學(xué)習(xí)一些業(yè)務(wù)知識、工作技能，建筑工程項目更要如此，因為它的質(zhì)量好壞將會直接人們生命財產(chǎn)安全問題，通過一系列的培訓(xùn)能夠大幅度的提高分包管理者的專業(yè)素質(zhì)，這在總承包之中也是一項重要的環(huán)節(jié)。通過實際考察的方法，來防止素質(zhì)低的團(tuán)隊進(jìn)入，加強施工現(xiàn)場的進(jìn)度管理，對于優(yōu)秀的分包管理團(tuán)隊實行獎罰措施，不僅可以體現(xiàn)出大家的責(zé)任心，還能間接的調(diào)動大家的積極性。在施工前要求技術(shù)人員及時進(jìn)行技術(shù)交底，例如采用樣板工程引路，專業(yè)機器的使用，必要時在施工現(xiàn)場分包商派遣技術(shù)人員要進(jìn)行現(xiàn)場指導(dǎo)以達(dá)到最好的效果。
分包管理進(jìn)行監(jiān)督管理。建筑工程的監(jiān)督管理是十分重要的環(huán)節(jié)，要想有效地組織各項技術(shù)工作，監(jiān)督管理就要從頭進(jìn)行。在雙方的合同上面，要明確雙方的權(quán)利和義務(wù)，不要漏到任何一條可以投機取巧的信息，讓不法分包商有機可乘，對于不要合同規(guī)定的分包商，要及時進(jìn)行舉報，必要時要通過法律手段解決。根據(jù)總承包的技術(shù)要求，我們分包管理在提交建筑圖紙，這個是我們要有效的進(jìn)行圖紙會審，及時找出不足的地方進(jìn)行修改指正。圖紙會審過后要有專業(yè)的施工組織總設(shè)計提供相應(yīng)的專業(yè)施工方案，經(jīng)總承包項目部總工程師批準(zhǔn)后再分送建設(shè)單位和監(jiān)理審定，才能通過正常進(jìn)行項目施工。在施工現(xiàn)場項目經(jīng)理要對施工物資進(jìn)行嚴(yán)格的檢查和管理，各種物資進(jìn)場前必須提前向總包提出申請，具體寫明進(jìn)場物資的名稱、數(shù)量、規(guī)格及所占場地面積，待總包批復(fù)后再執(zhí)行。對于施工的技術(shù)團(tuán)隊，各工序之間要嚴(yán)格“三檢制”，做到檢查有記錄，整改有措施，復(fù)查有結(jié)果，保證過程精品的實現(xiàn)。最后也要做好竣工檢查，分包者對于不安全的因素要有備用方案，審核合格之后才能宣布竣工。
關(guān)鍵詞：工程分包 管理 體系完善
中圖分類號：TU198 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：
一、建筑工程項目施工分包的概念
通常意義上所說的工程分包，特指施工企業(yè)之間，將其自身承包的專業(yè)工程施工或者勞務(wù)作業(yè)，交給第三方來承包的行為。在分包過程中，發(fā)包給第三方的施工企業(yè)為總承包商，而作為第三方承包施工工程的為分包商。根據(jù)我國現(xiàn)行的《建筑法》、《建筑工程質(zhì)量管理條例》的相關(guān)規(guī)定，對工程分包活動的定義為：指在工程設(shè)計、招投標(biāo)、施工、竣工驗收等階段處于相對獨立狀態(tài)下的傳統(tǒng)的施工總承包模式下的工程分包活動?？梢钥闯?，在具體的建筑工程分發(fā)包實踐中，分包活動的表現(xiàn)形式是多種多樣的，也較為復(fù)雜，因此，我們強調(diào)建筑工程分包管理體系的完善就具有十分重要的現(xiàn)實意義。
二、建筑工程項目加強分包管理的意義
1.加強分包管理必要性的宏觀意義
從宏觀意義上來講，建筑市場完善分包體制是社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然產(chǎn)物，是促進(jìn)建筑市場經(jīng)濟(jì)增長的突破口。社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展必然是朝向?qū)I(yè)化和高效化的方向發(fā)展，這是適應(yīng)市場不斷變化發(fā)展的客觀要求，同時也為了適應(yīng)日益激烈的市場競爭，建筑工程同樣如此。與此同時，國家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分，高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。
2.加強分包管理必要性的客觀意義
從客觀意義上分析，完善分包管理體制是企業(yè)不斷完善自我，提高市場競爭力的一種表現(xiàn)形式。
工程分包有利于大型施工企業(yè)走向高端，中小型施工企業(yè)步入專業(yè)化。為增強核心競爭力，大型施工企業(yè)要實現(xiàn)由勞動密集型向管理密集型轉(zhuǎn)換，由低端向高端發(fā)展，從施工總承包向工程總承包邁進(jìn)，必將拋棄低端生產(chǎn)資源，專注于項目管理。對專業(yè)分包隊伍或勞務(wù)隊伍來說，提高管理能力，培養(yǎng)優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，使用機械設(shè)備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊將發(fā)生分化，其中優(yōu)秀的管理和技術(shù)人員將逐步穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員；勞務(wù)隊將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為各具特色的專業(yè)承包企業(yè)，既走勞務(wù)承包，又走專業(yè)工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。
(2)工程分包有利于施工企業(yè)提高效率和應(yīng)變能力。建筑施工項目管理內(nèi)容繁雜、工程規(guī)模大、建設(shè)周期長，項目實施中的不確定性因素多，施工環(huán)境復(fù)雜多變。為適應(yīng)變化，總承包商會授予項目更多的處理變化的權(quán)力，更多地依賴外部資源，為提高效率而更加重視對分包工程的管理。專業(yè)的項目管理，最終使項目變得更有效率。專業(yè)工程分包隊伍和勞務(wù)隊通過提高管理水平和技術(shù)能力，加強自身競爭力，可以在市場中獲取更多的業(yè)務(wù)機會，其人力、設(shè)備資源能夠得到更多的利用。
三、工程分包管理體系的完善
1.健全管理體系，完善管理機制。企業(yè)建立項目分包管理機構(gòu)，把協(xié)作隊伍的管理納入其職權(quán)管理范疇，進(jìn)行長遠(yuǎn)規(guī)劃、系統(tǒng)策劃，確立以人為本、管理策劃、控制有力的協(xié)助分包管理思路。工作責(zé)任細(xì)分，明確部門在分包協(xié)作隊伍管理的職能和相關(guān)人員的職責(zé)。按照管理流程制度化、管理手段程序化的要求，建立健全協(xié)作隊伍管理一體化文件，從而才能形成協(xié)作隊伍和分包工程管理的工作機制和制度體系，為協(xié)作隊伍管理和分包工程管理提供組織和制度保證，才能有效促進(jìn)企業(yè)分包管理部門協(xié)作隊伍和分包工程管理的規(guī)范化運作。
2.嚴(yán)格隊伍引進(jìn)，嚴(yán)守市場準(zhǔn)入。選擇資質(zhì)達(dá)標(biāo)、誠信守約、實力雄厚、經(jīng)驗豐富、管理有素的合格分包隊伍，是做好分包管理和協(xié)作隊伍管理的基礎(chǔ)和前提。面對魚龍混雜、良莠不齊的建筑分包商市場，企業(yè)分包管理機構(gòu)對專業(yè)化施工程度高的項目，應(yīng)采取專業(yè)整體承包施工，建立項目部，接受企業(yè)分包管理機構(gòu)整體管理，對需引進(jìn)其他協(xié)作分包隊伍的，嚴(yán)格按照國家政策法規(guī)及企業(yè)制定的分包管理制度規(guī)定工作程序，嚴(yán)格隊伍引進(jìn)。同時，企業(yè)還應(yīng)與分包商簽訂分包廉政合同、社會治安綜合治理責(zé)任書，而后經(jīng)業(yè)主項目部審批，企業(yè)監(jiān)察部門對全過程實施監(jiān)督。
3.加強過程管控，強化施工管理。分包管理工作是一項系統(tǒng)工程，引進(jìn)合格的分包隊伍，關(guān)鍵是對其在施工過程中進(jìn)行科學(xué)、規(guī)范管控，保證分包隊伍在施工實踐中履行合同承諾，保障質(zhì)量、安全受控，維護(hù)民工正常的生產(chǎn)、生活秩序。建立科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膬?nèi)控體系，加強過程控制，保證質(zhì)量管理的持續(xù)改進(jìn)。企業(yè)要建立質(zhì)量管理部門，對整個項目分包工程的施工質(zhì)量實行全面監(jiān)控。加強對協(xié)作隊伍和民工的質(zhì)量技術(shù)控制管理力度。
結(jié)語：加強對建筑工程中的分包管理，是建筑企業(yè)自我完善，提高自身競爭力的客觀要求，同時也是適應(yīng)市場發(fā)展，規(guī)范我國建筑市場的必然要求。我們必須要加強對建筑工程中的分包管理，提高建筑企業(yè)的自我完善、自身競爭力，同時也是適應(yīng)市場發(fā)展，規(guī)范我國建筑市場的必然要求。隨著我國目前市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，國外先進(jìn)的建筑企業(yè)會大量涌入，同時在我國的建筑市場上也會出現(xiàn)更多的新興企業(yè)，這就必然帶來建筑市場上更為激烈的競爭。這就意味著，我們必須要不斷加強和完善我國建筑工程分包管理體系，提高自身的專業(yè)性和競爭力，才能更好地促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，從而推動我國建筑市場的發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：[1]胡占榮.建筑工程分包管理的風(fēng)險與控制[j].山西建筑,2010 （06）
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【關(guān)鍵詞】化工廠 工程項目 分包管理 發(fā)展趨勢
近年來，化工工程項目管理出現(xiàn)了很大的改變，專業(yè)化分包取得了很大的發(fā)展。很多總承包方主要承擔(dān)整體的管理職責(zé)，然后由分包商來完成具體的施工任務(wù)，而且分包商也越來越朝著精細(xì)化、專業(yè)化的方向發(fā)展。但是化工廠工程項目分包管理中仍然存在很多問題，如果無法很好解決這些問題，會給總承包方帶來很多風(fēng)險、也給業(yè)主將來投產(chǎn)埋下禍根，造成生產(chǎn)停車而造成損失。同時也不利于分包市場的發(fā)展。下面筆者主要針對化工廠工程項目分包管理中存在的一些問題進(jìn)行探討分析，并且提出了相應(yīng)的解決辦法及主要的發(fā)展趨勢。
1 當(dāng)前化工廠工程項目分包管理中存在的主要問題
1.1 并沒有形成有效的專業(yè)化市場，分包管理機制有待進(jìn)一步完善
當(dāng)前很多化工廠的分包專業(yè)化市場并未完全建立，選擇分包單位的時候，由于專業(yè)分包的工程技術(shù)復(fù)雜，只重視資質(zhì)滿足要求，往往工程工期緊張，而具體施工能力考察不細(xì)致。同時分包工程一些單位搞資質(zhì)掛靠，導(dǎo)致總包管理比較混亂，這樣會大大增加經(jīng)營風(fēng)險，同時工程施工質(zhì)量難以控制。
1.2 分包商采用的材料質(zhì)量不過關(guān)，施工工期延遲
很多分包商為了盡可能減少施工成本，常常會在材料上動手腳，采用的材料質(zhì)量不合格，想要以次充好，這樣會直接影響到整個項目工程的施工質(zhì)量水平，使工程項目施工質(zhì)量無法達(dá)到相應(yīng)的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，最終會使總承包方承擔(dān)巨大的經(jīng)濟(jì)損失，在名譽上也會有很大的損失。同時，有的分包商因為資金、自身管理等諸多方面的原因。
1.3 分包合同條款內(nèi)容存在諸多不合理之處，導(dǎo)致合同管理較為混亂
化工廠工程項目會涉及到很多方面的內(nèi)容，特別是一些大規(guī)模的工程項目會有很多單位工程，這樣也就很難準(zhǔn)確的劃分專業(yè)工程分包過程的范圍，導(dǎo)致分包合同工程內(nèi)容和分包結(jié)算工程內(nèi)容存在很大出入。同時，在簽訂分包合同的過程中，隨意定價，主要的經(jīng)濟(jì)條款非常不準(zhǔn)確，而且分包合同的計價標(biāo)準(zhǔn)和計價依據(jù)并沒有和總包合同保持一致。其次，化工廠既沒有安排專人負(fù)責(zé)分包工程合同，也沒有建立合同管理臺帳，常常會出現(xiàn)超撥款以及重復(fù)計價等問題。
2 進(jìn)一步完善化工廠工程項目分包管理的對策
2.1 建立健全的分包管理機制
化工廠應(yīng)該建立一套長效的分包管理機制，提高企業(yè)管理的規(guī)范性，這樣有利于降低化工廠的經(jīng)營風(fēng)險以及項目工程的分包成本。首先應(yīng)該對化工廠工程項目的分包管理工作進(jìn)行市場化處理，建立科學(xué)的公開招標(biāo)運作機制。同時，應(yīng)該制定規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、科學(xué)的分包工程招標(biāo)方法以及完善的操作流程，以防選擇分包單位的過程中會出現(xiàn)漏洞，也可以避免其他人為因素的干擾。其次，應(yīng)該制定嚴(yán)格的分包工程管理辦法，并且制定科學(xué)、完善的分包工程項目管理系統(tǒng)。為了避免出現(xiàn)分包結(jié)算漏洞，有必要制定規(guī)范、科學(xué)、完善的工作效能考核機制，并且進(jìn)一步完善對外分包結(jié)算審計制度。
2.2 把好材料質(zhì)量關(guān)卡，做好工程項目的進(jìn)度管理
分包合同中應(yīng)該具體規(guī)定分包商采購的設(shè)備、材料等技術(shù)參數(shù)、規(guī)格、品牌及質(zhì)量等要求，盡可能使分包商采購的材料、設(shè)備和相應(yīng)的設(shè)計規(guī)定保持一致，如果設(shè)備、材料沒有達(dá)到相應(yīng)的設(shè)計要求、質(zhì)量要求，就嚴(yán)禁進(jìn)場。實施工程項目的過程中，總承包方質(zhì)檢人員一定要嚴(yán)格控制分包商的過程質(zhì)量，如果施工工序沒有達(dá)到相應(yīng)的質(zhì)量要求拒絕簽收，并且督促分包商進(jìn)行整改。如果分包商屢教不改，總承包商有權(quán)利將合同終止，而且可以在總承包方的備選名單中永遠(yuǎn)剔除。為了有效解決分包商工期延遲的問題，總承包方應(yīng)該根據(jù)具體的工程項目制定一套科學(xué)、合理的總進(jìn)度計劃，并且對各分包商的計劃工期進(jìn)行嚴(yán)格控制，而且應(yīng)該在合同中提出明確的要求。各分包商應(yīng)該合理預(yù)測可能會對工程項目工期有所影響的相關(guān)因素，并且提前制定好相應(yīng)的解決方案，確保實際施工進(jìn)度和事先預(yù)測的計劃進(jìn)度保持一致。
2.3 完善分包合同條款內(nèi)容，提高合同管理的規(guī)范化
首先應(yīng)該規(guī)范化工廠工程項目分包合同的條款及格式，分包合同中不僅要統(tǒng)一制式，也應(yīng)該明確雙方的權(quán)利、義務(wù)，還應(yīng)該明確具體的承包方式，以及分包方的工程實施范圍、主要工作內(nèi)容。其次，應(yīng)該明確規(guī)定分包方文明施工、安全生產(chǎn)、施工工期、施工質(zhì)量等各方面管理目標(biāo)，制定具體的資金撥付以及材料驗收等要求。同時，應(yīng)該統(tǒng)一分包項目的計價原則以及計量依據(jù)，使分包合同以及總包合同的計價標(biāo)準(zhǔn)以及計價依據(jù)保持相同，這樣也有利于項目計價控制以及成本控制。其次，應(yīng)該制定嚴(yán)格的分包結(jié)算審核審批程序，根據(jù)每項分包項目完成情況進(jìn)行審核，以防重復(fù)計價或者漏項。另外，應(yīng)該嚴(yán)格根據(jù)分包合同中提出的工程結(jié)算辦法驗收、計價分包方完成的合格工程量。只有完成簽字審批手續(xù)后才可以撥款，不可以補辦手續(xù)。
3 化工廠工程項目分包管理的發(fā)展趨勢
未來化工廠工程項目分包管理應(yīng)該朝著專業(yè)化更高的方向發(fā)展，具體而言總包方應(yīng)該朝著管理方向發(fā)展，而分包商應(yīng)該朝著專業(yè)施工方向發(fā)展?？偝邪綍⒏嗟氖┕と蝿?wù)交給分包商完成，分包商也會不斷提高自己的專業(yè)核心競爭力，而分包商會外包一些重要性不是很強的輔工作，讓專業(yè)性更高的分包商完成。同時，未來化工廠工程項目分包管理組織的靈活性會越來越高，組織界限也會越來越模糊，總分包更多的會根據(jù)具體的任務(wù)組建臨時性團(tuán)隊小組完成具體的工作任務(wù)，分包商會越來越多的參與到總承包項目團(tuán)隊中。其次，工程項目分包管理的規(guī)范化程度會越來越高，合同管理的地位也會越來越突出，分包商的授權(quán)度也會逐漸提高，相應(yīng)的也會賦予分包商更大的權(quán)力，總承包商的服務(wù)也會越來越周到、細(xì)致。
4 結(jié)語
綜上所述，化工廠工程項目管理工作中應(yīng)該高度重視分包管理工作，合理利用分包方式充分利用有效的資源，使總承包方以及分包方實現(xiàn)雙贏，促進(jìn)分包市場的健康、穩(wěn)定發(fā)展。
